Організація контролю на підприємстві

В організаціях попередній контроль застосовується щодо трудових, матеріальних та фінансових ресурсів.

Людські ресурси. Попередній контроль у сфері людських ресурсів досягається в організаціях шляхом ретельного аналізу ділових та професійних знань і навичок, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов'язків, та відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих осіб. Аби переконатися, що працівники, яких приймають, зможуть виконувати покладені на них обов'язки, варто встановити мінімально допустимий рівень освіти або стажу роботи в певній галузі та перевірити документи й рекомендації, що надаються тим, кого наймають.

Матеріальні ресурси. Зрозуміло, що виготовити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові організації встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості та проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, до цих вимог. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів належить також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для запобігання дефіциту.

Фінансові ресурси. Важливим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, що також дає змогу виконувати функцію планування. Бюджети встановлюють граничні значення витрат і не дозволяють таким чином якому-небудь відділу або організації загалом вичерпати всі свої наявні засоби.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо у процесі виконання  робіт. Його об'єктом є підлеглі співробітники, а власне контроль традиційно проводять безпосередні начальники. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, і пропозицій з удосконалення роботи дають змогу уникнути відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ці відхилення розвиватимуться, вони можуть перетворитися в серйозні труднощі для всієї організації.

Поточний контроль не здійснюється одночасно з виконанням самої роботи. Він ґрунтується  на визначенні фактичних результатів, одержаних після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. З метою здійснення поточного контролю апаратові управління необхідний зворотний зв'язок — це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку е повідомлення начальника підлеглим про те, що їх робота незадовільна, якщо він бачить, що вони допускають помилки.

Системи зворотного зв'язку дають змогу керівництву виявити  багато непередбачених моментів і скорегувати  свою лінію поведінки так, щоб  запобігти відхиленням організації від найефективнішого шляху до поставлених перед нею завдань.

Усі системи зі зворотним  зв'язком [15, c. 235]:

— мають характер ланцюгів;

— використовують зовнішні ресурси;

— перетворюють зовнішні ресурси для внутрішнього використання;

— стежать за значними відхиленнями від намічених цілей;

— корегують ці відхилення з метою забезпечення досягнення цілей.

Заключний контроль здійснюється після закінчення роботи або якщо завершився відведений на цю роботу час. За допомогою такого виду контролю керівництво організації отримує інформацію, потрібну для планування у разі, коли аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому.

Порівнюючи фактично отримані результати з тими, що були потрібні, керівництво має змогу  краще оцінити, наскільки реальними  були складені ним плани. Ця процедура також дозволяє одержати інформацію про проблеми, що виникли, та сформулювати нові плани так, щоб уникнути їх у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в сприянні мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність потрібно визначати точно й об'єктивно.

Будь-який вид контролю повинен здійснюватися з урахуванням  певних принципів, у цьому полягає  науковість підходу до здійснення контролю. Можна виділити наступні принципи контролю [11, c.120]:

• вірогідність (результати контролю повинні бути достовірними);
• об'єктивність (іншими словами, контроль повинен відбивати об'єктивну реальність на основі існуючих фактів і подій);
• гласність (контроль повинен проводитися відкрито, за винятком особливих випадків, і  результати контролю повинні бути доступні для співробітників організації);
• оперативність (оперативність означає те, що контроль повинен проводитися, коли це необхідно, тобто в потрібнім місці й у потрібний час);
• реальність;
• спрямованість на усунення помилок і закріплення успіху (важливою особливістю ефективного контролю є те, що він являє собою імператив до дії по усуненню помилок виявлених у ході проведеного контролю) [15,с.46].

 

 

РОЗДІЛ 2

ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ НА ПІДПРИЄМСТВІ

 

2.1. Етапи проведення контролю на підприємстві

 

В процедурі контролю є три чітко виражених етапи [9, c. 159]:

- Розробка стандартів і критеріїв;

- Співставлення з ними реальних результатів;

- Прийняття необхідних коректуючих дій.

На кожному з цих  етапів реалізується комплекс різних заходів.

Перший етап – “Встановлення  стандартів” демонструє, наскільки  близько злиті функції контролю і планування.

Стандарти – це конкретні  цілі, прогрес у відношенні яких піддається вимірам. Цілі, які можуть бути використані, як стандарти для контролю, характеризуються наявністю тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота і конкретного критерію по відношенню до якого оцінюється ступінь виконання роботи [9, c.168].

Наприклад: Одержати прибутки в 2011 р. 1 млн. доларів, конкретний критерій (1 млн.дол.) і певний проміжок часу (рік) називаються результативними. Показник результативності точно визначає те, що потрібно одержати, для того, щоб досягнути цілі. Ці показники дають можливість співставити реально зроблену роботу з запланованою.

Другий етап “Співставлення досягнутих результатів з встановленими  стандартами”.

На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті  результати відповідають тому, чого він чекав.

При цьому менеджер приймає  ще одне важливе рішення: наскільки  допустимі відхилення від стандартів.

Наприклад: Ви запланували  в тиждень реалізувати продукції  на суму 1млн.дол. Фактично реалізували  на 980 тисяч. Чи варто хвилюватися? Мабуть ні. Ви просто будете знати, що на наступний тиждень треба реалізувати продукції на суму більше 1млн.дол. Тобто в середньому треба реалізувати на 1млн., але не обов‘язково щонеділі по 1млн. Але для цього необхідно встановити масштаб допустимих відхилень і принцип виключення. Масштаб допустимих відхилень, це коли в певних межах відхилення від передбачених результатів не повинна викликати тривоги.

Принцип виключення заключається в тому, що система може спрацьовувати  тільки при наявності помітних відхилень  від стандартів.

Після оцінки процес контролю переходить в третій етап “Прийняття необхідних коректуючих дій”.  При  якому менеджер повинен обрати одну з 3-х ліній поведінки: нічого не приймати? Усунути відхилення, переглянути  стандарт.

Нічого не приймати. Основна  мета контролю полягає в тому, щоб добитися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її дійсно функціонувати у відповідності з планом.

Усунути відхилення. Система  контролю, яка не дозволяє усунути  серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у крупні проблеми, беззмістовна і непотрібна. Природно, що проведене коригування повинно концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. Це повинно бути обов‘язковою програмою дій, щоб повернути організацію до правильних дій.

Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від  стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитись нереальними, тому що вони базуються на планах, а  плани – це лише прогнози майбутнього.

Стандарти можуть переглядатися  в сторону підвищення (якщо фірма діє успішно), і в сторону зниження (якщо стандарти виконати важко).

Рекомендації науки  по поведінці по проведенню ефективного  контролю.

Встановлюйте двостороннє  спілкування. Якщо у підлеглого виникають  питання, люди повинні знати, що стандарти, які використовуються для оцінки їх діяльності, дійсно достатньо повно і об‘єктивно відображають їх роботу.

Встановлюйте двохсотроннє спілкування. Якщо у підлеглого виникають  якісь проблеми з системою контролю, то в нього повинна бути можливість відкрито обговорити їх, не боячись, що керівництво буде ображатись на це.

Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинне  перевантажувати своїх підлеглих  багаточисельними формами контролю, бо вони будуть поглинати всю їх увагу.

Встановлюйте жорсткі, але такі, що можна досягти стандарти. Чіткий і ясний стандарт створює мотивацію вже тим, що точно говорить працівникам, чого чекає від них організація, але ці цілі повинні бути реальними.

Винагороджуйте за досягнення стандарту. Це буде мотивувати співробітників на повну самовіддачу на користь організації.

 

 

2.2. Функції контролю

 

Практичний сенс контролю "взагалі" - виявлення та корекція небажаних відхилень від плану. Будь-яке "ідеально" заплановане  дію при реалізації дає відмінний  від очікуваного результат. Система  контролю вимірює величину помилки і видає інформацію на відповідні "входи" організації. Англійське слово "control" означає одночасно "перевірку" та "управління".

Функція контролю результатів  виконаних дій "автоматично" виконується  менеджерами всіх рангів на підприємстві. В одних випадках контроль структурований - існує план, намічені результати діяльності, які й оцінюються у визначені терміни; в інших - суб'єктивне враження про здобутки порівнюється з інтуїтивними очікуваннями, весь процес йде на рівні відчуттів. Якість поточного контролю визначається мотивацією і кваліфікацією фахівців, рівнем планування й узгодження цілей, традиціями і культурою підприємства, і може бути скоригована лише зміною даних чинників. Крім "природного" розподілу контрольних функцій, на більшості підприємств існують відносно автономні системи, які вирішують дві локальні завдання: захисту від помилок в управлінських діях і захисту від зловживань.

Головні функції контролю [8, c.125]:

- Обмежувальна (блокування  дій, що завдають шкоди підприємству).

Ця частина може бути реалізована процедурою експертної оцінки ключових рішень, обов'язковою  перевіркою правильності оформлення документації, складання договорів (підпис юриста), перевіркою правочинності платежів та відпуску товару (відповідність з договірними умовами, відпустку дебіторам, оплата в рамках і за статтями бюджету - засвідчується підписом бухгалтера).

- Інформаційна (додатковий  канал отримання внутрішньої  і зовнішньої інформації).

Включає контроль за виконанням планів, періодичне дослідження покупців (опитування клієнтів, які припинили закупівлі), постачальників (реальний рівень цін на продукцію і послуги), конкурентів (ціни, сервіс, обсяги продажів), оцінку внутрішньої обстановки (рівень мотивації, проблеми).

- Мотиваційна (мобілізуюча).

Обов'язковість незалежної оцінки результатів діяльності підвищує відповідальність, стимулює самоконтроль керівників і персоналу. (Проте надмірна опіка знижує мотивацію і сковує ініціативу - тут слід дотримати  баланс, можливо, заохочувати керівників за результатами перевірки).

В інструментарій контролінгу  входять [23, c. 56]:

Постійні процедури (оцінка правильності оформлення документів, правомочності платежів, і т.д.).

- Постійно-періодичні  перевірки (експертиза ринкових  факторів, бухгалтерський аудит).

- Разові дослідження,  проведені за допомогою сторонніх  фахівців (оцінка спроможності стратегій,  ревізія комплексу маркетингу).

Проблема ефективності системи контролю вирішується розподілом контрольних функцій:

Перш за все, слід відмовитися  від ідеї автономної контрольної служби і посади "головного наглядача" фірми. На цю позицію керівник завжди готовий поставити "свою" людину, знаходиться досить претендентів (влада без відповідальності - ласий шматок), але практичного сенсу вона не має. Оскільки якість контролю визначається рівнем використання первинної інформації, автономної службі довелося б дублювати багато функцій організації, що явно нерентабельно (роздутий штат, високі витрати). Доцільніше використовувати "складений" контроль, розподіливши обов'язки між основними підрозділами:

Крім обмежувальних  процедур, у яких контроль делегується  юристу (правильність договорів), бухгалтерії (правомочність витрат) і раді директорів (обгрунтованість рішень), в систему  вводиться збір контрольної інформації маркетинговим підрозділом (періодична перевірка даних служб збуту і закупівлі безпосередньо на ринку), оцінка внутрішньої ситуації кадровою службою. Додаткові гарантії якості дасть притягнення сторонніх експертів для разових перевірок (аудит, ревізія маркетингу, діагностика системи управління).