Основные понятия и характеристики стратегического менеджмента

Для успешного  применения методологии SWOT важно уметь  не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для ориентации является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможности  применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице  возможностей (табл. 2.1).

Данная матрица  строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния  возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку —  вероятность того, что организация  воспользуется этой возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Связь стратегического  менеджмента и стратегического  маркетинга

Термин «маркетинг» - в буквальном смысле процесс продвижения на рынок  – не отражает в полной мере двойственности процесса и делает акцент на «активной» стороне маркетинга в сравнении  с «аналитической». Чтобы охарактеризовать эту двойственность, применяют термины «операционный» и «стратегический» маркетинг.

Операционный маркетинг – это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации. Основная цель операционного маркетинга – генерация доходов от продаж. Таким образом, операционный маркетинг влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Операционный маркетинг наиболее видимый аспект маркетинга, главным образом благодаря деятельности по рекламе и продвижению товаров.

Стратегический маркетинг –  это, прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Роль стратегического маркетинга – прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие или потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Тема 4. Стратегия внешнеэкономической деятельности

Стратегия и организационная  структура

Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и  развитие как единого целого. Организационная  структура предприятия включает:

- формальную схему распределения полномочий;

- систему управления.

Элементами  структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления. В данном случае существует выбор между плоскими структурами с несколькими иерархическими уровнями и расширенным контролем и высокими структурами с множеством уровней и узким контролем. Проблемными вопросами являются: вопросы коммуникации и мотивации. Способом решения является децентрализация управления.

Горизонтальные связи носят характер согласования  и часто являются одноуровневыми. Проблемными зонами являются потеря контроля, сложность в измерении (например, прибыли).

Связи в структуре управления могут  носить линейный и функциональный характер. Линейные связиотражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями,  отвечающими за деятельность компании или ее структурных подразделений. Функциональные связиимеют место по линии движения информации по тем или иным функциям управления.

Рассмотрим  основные виды организационных структур.

Концепция иерархической структуры управления была сформулирована М. Вебером и содержала следующие положения:

-  разделение труда, следствием которого является необходимость в квалифицированных специалистах по каждой должности;

- иерархичность управления;

- наличие формальных правил и норм;

- дух формальной обезличенности;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Иерархический тип структуры имеет много  разновидностей. Самыми распространенными  являются линейно-функциональная, линейно-штабная  и дивизиональная структуры управления.

Органический тип структур характеризуется индивидуальной ответственностью работника за общий результат. Отсутствует необходимость в детальном разделении труда: отношения диктуются характером решаемой проблемы. Структурам присуща способность адаптироваться. Как правило, структуры формируются на временной основе. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые формы управления.

Выбор организационной структуры зависит  от ряда факторов:

- географическое размещение организации;

- влияние технологии;

- отношение менеджеров;

- расположение и  отношение к работе;

- динамизм внешней среды;

- соответствие стратегии.

Формирования  организационной структуры проходит несколько этапов

 

. Формирование организационной структуры

Таким образом, анализ организационной структуры  с позиций реализации стратегии  направлен на получение ответа на два вопроса:

- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

- на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

Стратегический потенциал организации

Стратегический потенциал  организации – это соответствие и достаточность стратегических возможностей организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей  ее конкурентную позицию.

Стратегическую возможность  можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также  ключевых компетенций для ее существования  и роста. Основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой  материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью  которых организация эти ресурсы  использует.

Стратегические возможности  организации разделяют на два  основных вида: пороговые возможности  и возможности для конкурентного  преимущества. Каждый характеризуется  своим типом ресурсов и компетенций.

Пороговые возможности  организации являются объектом пристального изучения только на начальном этапе  управления, поскольку это именно те возможности, которые минимально необходимы для существования организации на рынке и ее способности к конкуренции во внешней среде. Ресурсы и компетенции на этом уровне характеризуются такими же минимально необходимыми требованиями. Управление возможностями в данной ситуации для организации будет сводиться к поддержанию минимального уровня и отслеживанию динамики внутренней и внешней среды организации, которая может повлиять на требуемый минимальный уровень, повышая его.

Возможности для конкурентного  преимущества не всегда имеются у  организации, в отличие от первого  описанного вида стратегических возможностей, наличие которых объясняется  фактом существования самой организации  и наличия у нее минимальных  ресурсов. Для второго вида стратегических возможностей необходимы уникальные ресурсы  и ключевые компетенции.

Уникальные ресурсы  – это те ресурсы, которые либо единичны, либо очень редки на рынке  или в данной конкретной области, где происходит конкуренция. Уникальность здесь выступает качеством и  характеристикой ресурсов, которые  есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация  им владеет в настоящее время, и другим ее конкурентам невозможно его скопировать или заполучить.

Второй важный показатель, с которым сталкивается менеджер при выявлении возможностей для  конкурентного преимущества – это  ключевая компетенция, представляющая собой деятельность и процессы, с  помощью которых организация  использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать  или получить эти деятельности.

Такое представление  о значении ресурсов и компетенций  для формирования стратегического  потенциала базируется на широко распространенном в теории стратегического менеджмента  ресурсном взгляде на стратегию, согласно которому возможные направления  стратегического развития фирмы  определяются наличием и качеством  располагаемых ресурсов: материальных, нематериальных и человеческих.

Наличие и качество ресурсов и компетенций существенным образом определяет и индивидуализирует  форму возможных направлений  стратегического развития организации. Но не все ресурсы и компетенции  фирмы имеют равную стратегическую ценность.

Выбор ресурсов, которые  будут заложены в основу стратегии  компании (т.е. которые будут являться источником ее устойчивого конкурентного  преимущества), требует тщательного  анализа поведения конкурентов, так как ресурсы формируют  стратегический потенциал лишь в  том случае, когда они позволяют  фирме производить особые продукты или услуги, т. е. обладающие характеристиками, отличающими их от продукции конкурентов.

Компетенции становятся частью стратегического потенциала только тогда, когда они стратегически  уместны, когда их применение позволяет  эффективно воспользоваться возможностями  внешнего окружения организации. В  случае быстро меняющегося окружения  фирма не может длительное время  использовать постоянный набор компетенций: новые условия требуют новых  компетенций. Умение распознавать имеющиеся  и определять недостающие компетенции  является ценным качеством фирмы.