Планирование маркетинга

 
 
 
 

Определить возможности вашего предприятия (сильные и слабые стороны)                         SWOT-анализ  Изучить рыночную ситуацию (существующие возможности и угрозы)             сопоставить

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Определить  цели и задачи предприятия

 
 
 
 

                  Рисунок 3 – Место SWOT-анализа  в процессе планирования 

Проведение SWOT-анализа  сводится к заполнению матрицы, представленной в виде таблицы 4. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны

 

предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности предпринимателю. Сила может заключаться в имеющемся у него опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается воплотить в жизнь по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение организацию. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые исследуемое предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать конкретное предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на исследуемое предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости [7, c. 82].

Таблица 4 – Матрица SWOT-анализа 

Сильные стороны вашего предприятия	Рыночные возможности
Слабые  стороны вашего предприятия	Рыночные угрозы

 

     

При определении  сильных и слабых сторон предприятия  необходимо:

     

- составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

     

- по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;

     

- из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 4).

     

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров: организация (уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия), производство (производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий), финансы (издержки производства, доступность капитала), инновации (частота внедрения новых продуктов и услуг на  предприятии, степень их новизны), маркетинг (качество товаров/услуг, известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия).

     

Следующим этапом SWOT-анализа является оценка рынка. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

     

- составление  перечня параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

     

- по каждому  параметру определить, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;

     

- из всего  перечня выбрать наиболее важные возможности и угрозы и занести их в матрицу SWOT-анализа

(таблица 4).

     

Для оценки рыночной ситуации можно воспользоваться следующим списком параметров: факторы спроса, конкуренции, сбыта, экономические, политические, научно-технические, социально-демографические, культурные, природные, экологические и международные. На подробном рассмотрении каждого вида факторов останавливаться не будем, поскольку, объем данной работы ограничен.

     

Заключительным  этапом SWOT-анализа является сопоставление сильных и слабых сторон исследуемого предприятия с возможностями и угрозами рынка. Это позволит предпринимателю ответить на следующие вопросы:

     - как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия;

     - какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать;

     - за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы;

     - каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться.

     Для сопоставления возможностей предприятия  условиям рынка применяется немного  видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 5). 

   Таблица 5 – Матрица решений SWOT-анализа [7, c. 84]       

          

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. как воспользоваться  возможностями	2. за счет чего можно снизить угрозы
Слабые  стороны	3. что может  помешать воспользоваться возможностями	4. самые большие  опасности для фирмы

 

     Заполнив  эту матрицу, с помощью ячейки 1 появится возможность определить основные направления развития исследуемого предприятия. А остальные ячейки таблицы 5  позволят сформулировать основные проблемы исследуемого предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

     Для проведения SWOT-анализа предприятия  понадобится информация о внутренней среде предприятия (для анализа его сильных и слабых стороны) и его внешней среде (для анализа возможностей и угроз). В идеальном случае для SWOT-анализа используется информация, которая постоянно собирается с помощью маркетинговой информационной системы предприятия. Маркетинговая информационная система (МИС) - это совокупность (единый комплекс) персонала, оборудования, процедур и методов, предназначенная для сбора, обработки, анализа и распределения в установленное время достоверной информации, необходимой для подготовки и принятия маркетинговых решений [8, с. 94]. МИС состоит из четырех подсистем, две из которых (система внутренней отчетности и система анализа маркетинговой информации) предназначены, в основном, для сбора внутренней информации, а две другие (система наблюдения за внешней средой и система маркетинговых исследований) обеспечивают предприятие внешней информацией.

     Для сбора информации о предприятии при отсутствии маркетинговой информационной системы необходимо:

     - составить список параметров, по которым нужно оценить предприятие;

     - решить, каким образом можно оценить каждый параметр;

     - определить, из каких источников можно получить необходимую информацию;

     - собрать информацию, оценить с ее помощью каждый параметр и отнести его к сильной либо слабой стороне предприятия.

     Таким образом, с помощью SWOT-анализа были определены сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы внешней среды. Далее, следующим этапом плана маркетинга является постановка целей (целеполагание). Однако прежде чем переходить непосредственно к целеполаганию, необходимо определиться: к какой группе покупателей будут предлагаться производимые предприятием товары или услуги и, какие отличия продукции исследуемого предприятия от продукции конкурентов хотелось бы особенно выделить в глазах потребителей. После того, как ответы на эти вопросы получены, можно приступать к определению целей предприятия.

     Цель  предприятия — это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени. Различают три вида целей:

1. краткосрочные (устанавливаются на срок до 1 года);
2. среднесрочные (от 1 до 3 лет);
3. долгосрочные (свыше 3, иногда свыше 5 лет).

     В условиях нестабильности экономики, быстро и кардинально меняющейся рыночной среды нет смысла в долгосрочном планировании. Поэтому, остановимся  на анализе краткосрочного планирования. Стоит отметить, что процесс установления целей на более длительный срок не отличается от краткосрочного.

     Систему целей предприятия можно изобразить в виде «дерева целей» (типичный вид его представлен в приложении В). Вершина — это основная цель всего предприятия на рассматриваемый период (в нашем случае — год). Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия — цели производственного отдела, цели маркетинга, цели отдели продаж. Эти цели формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь» этого дерева описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. Далее идет дальнейшая декомпозиция целей уже внутри каждого подразделения: например, цели маркетинга могут быть разделены на цели сбыта, продвижения, разработки товаров, исследований. Детализация может быть продолжена вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. При этом цели могут касаться работы предприятия на старом рынке с уже существующим продуктом, работы на новом рынке с существующим продуктом, работы на старом рынке с новым продуктом, работы на новом рынке с новым продуктом. Для эффективной реализации намеченных целей, они должны быть: конкретны, измеримы, достижимы, соотноситься друг с другом, укладываться в определенные временные рамки, а также быть гибкими. При формулировании целей возможны два метода: авторитарный (руководитель компании устанавливает цели единолично) и экспертный (цели формулируются группой руководителей и/или специалистов предприятия). Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей, которые в подразделениях компании переводятся в планы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг.  Эти планы согласовываются друг с другом, и на их основе может разрабатываться единый стратегический план компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально. Стратегия предприятия — это комплекс действий, необходимых для перевода предприятия из состояния, в котором оно находится, в желаемое состояние [9].

     Исходя  из определенной стратегии развития предприятия и намеченных рыночных (маркетинговых) целей в плане маркетинга необходимо определить ключевую задачу текущего момента (например - проведение ситуационного анализа текущего положения в области маркетинга холдинга).

     Для достижения поставленных целей существуют следующие методы реализации:

     - товарная политика;

     - ценовая политика;

     - сбытовая политика;

     - политика продвижения.

     В рамках товарной политики необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Какой товар или услугу вы можете предложить (уже предлагаете) покупателям? Какую выгоду они получают от использования данного товара / услуги?
2. Какого качества должен быть этот товар / услуга, какими характеристиками он должен обладать? Какой уровень сервиса следует предложить потребителям?
3. Как часто следует модифицировать предлагаемый товар / услугу и предлагать новые товары / услуги? В каком направлении развивать ассортимент?
4. Следует ли разрабатывать и развивать марку вашего товара / услуги? [10]

     После ответа на ключевые вопросы товарной политики следует перейти к установлению цены товара. Цена — это тот элемент комплекса маркетинга, от которого напрямую зависит, сколько денег принесет ваш товар, окупятся ли затраты на его создание, производство и продвижение, поэтому к ее формированию необходимо подойти особо ответственно.

     Для того чтобы назначить на товар  оптимальную цену, необходимо пройти три этапа, а именно:

     1 этап. Определение стратегии ценообразования в соответствии с рыночными целями предприятия и этапом жизненного цикла товара / услуги.

     2 этап. Определение цены и ее адаптация к условиям рынка и требованиям покупателей.

     3 этап. Определение финансовых последствий установления цены [11].

     Далее, за установлением оптимальной цены следует определиться с нюансами сбытовой политики, а именно каким образом организовать продажу товара. Сбыт — это деятельность по организации продвижения товара от  производителя к  потребителям. Существуют следующие виды сбыта: самостоятельно и через посредников.

     Для того, чтобы выстроить систему сбыта товаров в соответствии со всеми правилами, необходимо:

1. установить цели сбыта, связав их с целями всего вашего предприятия и отдельных его подразделений;
2. определить интенсивность распределения вашего товара, ориентируясь на заинтересованность потребителей в его покупке, желаемый объем продаж и емкость рынка;
3. определить длину канала распределения, сопоставив все достоинства и недостатки прямого и косвенного каналов сбыта, а также взвесив свои силы и возможности по организации канала сбыта и выполнению всех посреднических функций;
4. выбрать посредника (или посредников), способного успешно продавать ваш товар и согласного работать с вами;
5. заинтересовать посредника (посредников) работой с вами и вашим товаром с помощью воздействия непосредственно на него, либо на конечных потребителей вашего товара [12, c. 78].

     Кроме выгодных условий сбыта товаров необходимо также организовать грамотную политику продвижения. Продвижение — любая форма действий, используемых фирмой для информирования, убеждения и напоминания людям о своих товарах и услугах [13, c. 77]. Основные способы продвижения — это реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью (publicity и public relations) и личные продажи.

     Итак, после всех проведенных выше этапов планирования маркетинга становится возможным составление итогового документа плана маркетинга, которое подразумевает, что необходимость:

     - оформления результатов работы  с материалами предыдущих этапов  в письменном виде в соответствии с предложенной далее структурой;

     - доведения содержание плана маркетинга  до сотрудников;

     - установления контроля над выполнением  плана маркетинга.

     Обычно, документ плана маркетинга выглядит, как показано

     на  рисунке 4.

1. Резюме для руководителей       2. Введение 3. Основная часть. - SWOT-анализ - Цели маркетинга - Маркетинговые  политики - Рабочий график - Бюджет - Средства контроля  и процедура внесения корректив           4 Приложения

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                         Рисунок 4 – Структура плана маркетинга [14] 

     Остановимся подробнее на содержании каждого  их этих разделов.

     1. Резюме для руководителей

     Это первая часть плана маркетинга и, возможно, единственная, которую прочтет  руководитель предприятия (если, конечно, не он сам готовил маркетинговый  план). Основные положения плана (резюме) должны быть изложены на одной странице. Во-первых, это удобно для восприятия, во-вторых, необходимость уместить все на одном листе заставит вас отбирать только самое важное, отбрасывая все несущественные детали. Поэтому в резюме в краткой и сжатой форме должны быть представлены основные моменты и выводы плана маркетинга. Естественно, резюме пишется в самый последний момент, когда план маркетинга уже готов, и помогает окончательно структурировать всю изложенную в нем информацию и отметить наиболее важные моменты.

     2. Введение

     Введение  предназначено для тех, кто не знаком с общей ситуацией на предприятии  и на рынке, не знает предпосылок  создания плана маркетинга. Во введении следует описать причины подготовки плана маркетинга, его цели и применение. Кроме того, в этот раздел следует включить:

     - миссию вашего предприятия и описание его целей;

     - информацию об основных факторах и событиях, определяющих ведение дел на вашем предприятии в течение предыдущего года;

     - описание ассортимента ваших товаров и услуг, и резюме продаж за предыдущий период;

     - основные допущения, на которых основывается план маркетинга (например: по данным исследований объем потребления продукции предприятия в следующем году увеличится на 5%).

     3. SWOT-анализ

     В этом разделе необходимо привести краткие  результаты SWOT-анализа: основные сильные  и слабые стороны вашего предприятия, а также основные возможности  и угрозы внешней среды. Также  в этот раздел обязательно нужно  включить выводы, сделанные на основе SWOT-анализа. Полные данные SWOT-анализа желательно приводить в приложении, чтобы не перегружать основную часть вспомогательными материалами.

     4. Цели маркетинга

     В этом разделе необходимо обосновать выбор наиболее привлекательных  для предприятия сегментов рынка и привести их краткое описание. Также необходимо сказать здесь о том, в чем будет заключаться основное отличительное преимущество предприятия (продукции) — основа его позиционирования.

     После данных о целевых рынках и основах  позиционирования товара (предприятия) необходимо указать цели, которых  хотелось бы достичь в течение  планируемого периода.

     5. Маркетинговые политики

     Здесь необходимо указать, с помощью каких  методов вы планируете достичь обозначенных в предыдущем разделе целей. Данный раздел будет состоять из четырех подразделов — описание товарной, ценовой, сбытовой политики и политики продвижения.

     5.1. Товарная политика

     В этом разделе плана должна быть отражена следующая информация:

1. результаты ревизии товара (тип товара (повседневного, особого, пассивного спроса, предварительного выбора), стадия жизненного цикла, описание товара по многоуровневой модели, текущие финансовые показатели, объемы и динамика продаж за предыдущий период в натуральном выражении);
2. краткое изложение стратегии в отношении товара, включая:

     - определение широты ассортимента;

     - принятие решения о целесообразности использовании марки;

     - определение необходимого уровня качества товара [14].

     5.2. Ценовая политика

     В этом разделе необходимо уделить внимание следующим моментам:

     - описать выбранную стратегию ценообразования (внедрение на рынок, снятие сливок или специализация на конкретном сегменте) и обосновать ее выбор;

     - описать методику ценообразования, привести расчеты себестоимости вашего товара/услуги;

     - привести окончательную цену и описать методы адаптации цены, которые планируется применять для данного товара (ранжирование цен, скидки, методы ценовой дискриминации и учета психологических аспектов цены).

     5.3. Сбытовая политика

     В этом разделе необходимо:

     - провести оценку существующей сети распределения (по охвату и характеристикам торговых точек);

     - перечислить цели сбыта;

     - указать планируемую интенсивность распределения и длину канала распределения.

     Критерии  выбора посредника (в случае необходимости) лучше привести в приложении, чтобы не перегружать основную часть документа.

     5.4. Политика продвижения

     В этом разделе следует:

     - установить цели и задачи продвижения;

     - привести основные характеристики целевой аудитории, на которую вы будете ориентировать свои обращения;

     - рассчитать и обосновать бюджет продвижения;

     - описать основные методы продвижения (которые вы собираетесь применить для продвижения вашего товара) и обозначить основные пункты программы продвижения.

     Подробное описание всех планируемых методов продвижения лучше привести в приложении.

     6. Рабочий график

     После описания маркетинговой стратегии  в целом, необходимо составить детальный  план, по которому будет вестись  и контролироваться работа. Лучше  всего этот раздел оформлять в виде таблицы формата «дело» / «ответственный за выполнение» / «срок исполнения». Следует отметить, что без такого конкретного графика вероятность выполнения плана резко снижается, так как непонятно, кто за что отвечает и когда все должно быть закончено. Даже если в выполнение какого-либо пункта программы вовлечено несколько человек, отвечать за его выполнение должен только один.

     7. Бюджет

     В разделе бюджет необходимо привести структуру и общую сумму расходов на все запланированные мероприятия.

     8. Средства контроля и процедура  внесения корректив

     В этом разделе прописываются:

     - Средства контроля над исполнением плана маркетинга. Наиболее эффективным, с нашей точки зрения, средством контроля будет являться еженедельный отчет о выполнении рабочего графика (либо о причинах срывов отдельных мероприятий). Еженедельная отчетность оптимальна с точки зрения гибкости (можно вовремя отреагировать на отставание от графика), и в то же время, не отнимает много времени. Данная система отчетности основывается на недельном плане отдела.

     - Процедура внесения корректив в план маркетинга. Так как год — достаточно длительный период, то почти наверняка вам придется вносить коррективы в ваш план. Это совершенно нормальная ситуация, следовательно, в этом разделе необходимо сразу же прописать, в каких случаях допустимо вносить изменения в план маркетинга, и в какой форме это должно быть сделано.

     9. Приложения [14]

     В приложении желательно поместить всю вспомогательную информацию, подтверждающую оценки и выводы, сделанные в основной части плана. Как правило, здесь находятся результаты SWOT-анализа, подробная информация о конкурентах, покупателях, результаты исследований — все, что необязательно должно присутствовать в основном отчете, но желательно для его всестороннего изучения

     Делая краткое резюме второй главы, стоит  отметить следующие основные моменты: алгоритм разработки плана маркетинга состоит из пяти важных шагов, а именно - определение миссии предприятия, SWOT-анализ, разработка целей и стратегии организации, определение задач, составление маркетингового плана и контроля над его реализацией. Каждый из этих шагов можно разбить на более мелкие этапы, выполнение которых должно быть обязательным. Когда все этапы пройдены, можно составить итоговый документ. Он состоит из резюме для руководителей, введения, основной части и приложения.

     Важно отметить, что в разных компаниях  конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше. 
 
 
 
 
 
 
 

     3 Разработка плана маркетинга фирмы ООО «Альфагруп»  
 
 

     В данной главе будет разработан план маркетинга для организации ООО  «Альфагруп» по схеме, приведенной  в параграфе 2 (рисунок 2). 
 

     3.1 Характеристика предприятия 
 

     В данной курсовой работе для исследования выбрано общество с ограниченной ответственностью «Альфагруп». Адрес организации: 600562, Ярославский район, г. Углич, ул. Цветочная, д. 15, тел/факс (48532) 5-13-53. ИНН 3356054635.

     Организация начала свою деятельность в 2004 году, действует на основании устава. Лицензия №Д 316503 выдана Государственным комитетом Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу. Фирма зарегистрирована под номером ГС-1-33-02-22-0-3329024635-000364-1 от 17 октября 2004 г в г. Углич.

     Организация, являющаяся объектом исследования в курсовой работе, функционирует в сфере строительства и ЖКХ.

     Лицензия  разрешает осуществление деятельности по строительству зданий и сооружений II и III уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом (выполнение функций генерального подрядчика). Область действия лицензии: территория Российской Федерации.

     Основной  сферой деятельности предприятия ООО  «Альфагруп» является предоставление ЖКХ услуг. В состав деятельности по обслуживанию жилых комплексов включено:

     - электроснабжение;

     - снабжение холодной водой;

     - водоотведение;

     - снабжение горячей водой;

     - отопление;

     - вывоз жидких бытовых отходов (ЖБО);

     - вывоз твердых бытовых отходов (ТБО).  
 

     3.2 Анализ рынка ЖКХ 
 

     Одной из наиболее социально значимых отраслей является жилищно-коммунальное хозяйство (ЖКХ) - убыточная отрасль российской экономики. Доля убыточных предприятий в ЖКХ составляет почти 60%, в 1,5 раза превышая средний показатель по экономике. Основу ее составляет жилищный фонд страны: в 2008 г. - 2,9 млрд кв. м. общей стоимостью 19 трлн руб. ($650 млрд). Это в 15 раз меньше, чем аналогичная стоимостная оценка промышленности. Однако, эта отрасль, как и другие социальные отрасли в России, крайне недооценена.

     Износ основных фондов российского ЖКХ  составляет 60% - 80%. Лишь 70% жилых помещений оборудованы канализацией, 61% - горячим водоснабжением, и 75% - центральным отоплением. В последние годы наблюдалось сокращение доли инвестиций в ЖКХ от общего объема инвестиций в российскую экономику и доли расходов на ЖКХ в общем объеме бюджетных расходов. Поэтому, плановый ремонт в настоящее время уступил место аварийно-восстановительным работам.

     ЖКХ относится к наиболее фондоемким отраслям (коэффициент фондоемкости 0,34), стоимость которых со временем падает. Тарифы на услуги ЖКХ растут быстрее всех цен.

     Законодательная база в сфере ЖКХ

     в 2001 г. был принят документ, до сих  пор определяющий государственную  политику в отрасли - подпрограмма "Реформирование и модернизация жилищно-коммунального комплекса РФ" федеральной целевой программы "Жилище" на 2002 - 2010 гг., а в конце 2004 г. был утвержден новый Жилищный кодекс, который ввел новую форму гражданско-правового договора - договор об управлении многоквартирным домом. Согласно новому кодексу, с 1 января 2007 г. жильцы домов могли отказаться от услуг государственных Дирекций единого заказчика (ДЕЗов), при этом они были обязаны до конца 2007 г. выбрать один из 3-х вариантов: договориться управлять домом самостоятельно, создать ТСЖ, которое организует подобие ДЕЗа в отдельно взятом доме; или подписать договор со специализированной управляющей компанией (УК), которой и является исследуемая организация ООО «Альфагруп».  Для тех, кто не смог определится с выбором, в I пол. 2008 г. чиновники должны на конкурсной основе отобрать управляющие организации. Большинство жильцов остановилось на тех же ДЕЗах, которые управляли их домами и раньше. По существу, это был отказ от выбора. Только 16%  выбрали какую-то форму самоуправления. Однако, большинство сходится во мнении, что через ДЕЗы управлять домом невыгодно. Таким образом, у бизнеса появляется возможность отвоевывать долю ДЕЗов на рынке ЖКУ. Здесь есть за что побороться. Объем рынка услуг по управлению жильем, лишь в одном Ярославском районе составляет около 25 млрд. руб. в год. При этом обслуживание элитных домов полностью достается частным компаниям, поскольку застройщики не рискуют отдавать дорогое жилье в руки ДЕЗов. Частные УК сразу оговариваются, что им интересны дома не старше 15 лет, где пока не требуется капитального ремонта, а значит, и больших затрат на содержание. Даже при такой избирательности частным УК есть где развернуться. Пока единственный источник доходов УК - взносы жильцов. Во всем мире УК зарабатывают за счет размещения рекламы на фасадах домов и сдачи в аренду нежилых помещений в домах. Если первый вариант в России еще возможен, то второй почти исключен. Обычно нежилые помещения находятся либо в собственности города, либо в собственности застройщика. Поэтому УК намерены брать в управление не отдельные дома, а целые кварталы, зарабатывая на масштабе. 
 

     3.3 Определение миссии ООО «Альфагруп» и SWOT-анализ 
 

     Основная  цель предприятия – предоставление качественных, современных и своевременных услуг населению.

     Организация ООО «Альфагруп» работает для населения, проживающего в городе Углич. Фирма оказывает услуги населению в сфере ЖКХ, а именно: отопление, водоснабжение, электроснабжение, водоотведение, вывоз отходов. Основные преимущества организации: современное оборудование и материалы, своевременная замена устаревших баз, квалифицированный персонал. В будущем организация рассчитывает на расширение деятельности, то есть охват других районов.

     SWOT-анализ

     Прежде  чем начинать проводить SWOT-анализ, еще раз дадим его определение. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон исследуемого предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

     Определим перечень сильных сторон организации ООО «Альфагруп»:

1. наличие постоянных клиентов;
2. качество выполняемых работ;
3. высокий технологический уровень производства;
4. эффективность организационно - управленческой структуры;
5. соответствие стандартам;
6. осуществление выплаты материальной помощи работникам;
7. широкий спектр деятельности.

     Перечень  слабых сторон организации:

1. большая текучесть рабочего персонала;
2. отсутствие высококвалифицированных работников;
3. малый руководящий состав;
4. отсутствие маркетинговых исследований.

     Далее определим события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на исследуемую организацию, то есть угрозы внешней среды и благоприятные обстоятельства (рыночные возможности)

     Угрозы  внешней среды:

     1. конкуренция в незначительном ее проявлении;

     2. низкая покупательная способность большей части населения;

     3. нестабильный валютный курс;

     4. ухудшение демографической ситуации (ведет к потере клиентов);

     5. недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий.

     Рыночные  возможности

     1. перспективный и быстро развивающийся сектор экономики;

     2. высокий и стабильный спрос;

     3. рост деловой активности;

     4. политическая стабильность;

     5. рост благосостояния отдельных категорий населения;

     6. применение новых технологий;

     7. своевременность поставок.

     Выберем самые важные показатели и представим их в виде таблицы 6. 

Таблица 6 – Матрица SWOT-анализа для ООО «Альфагруп» 

     

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	РЫНОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
1. Наличие постоянных клиентов 2. Качество выполненных работ	1. Перспективный  и быстро развивающийся сектор экономики 2. Рост  благосостояния отдельных категорий населения
СЛАБЫЕ  СТОРОНЫ	РЫНОЧНЫЕ УГРОЗЫ
1.Отсутствие высококвалифицированных работников 2. Высокая  текучесть кадров	1. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий 2. Низкая покупательная  способность большей части населения

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     На  основе полученных данных составим матрицу решений, как результат SWOT-анализа (таблица 7).  

Таблица 7 - Матрица решений SWOT-анализа 

	Возможности		Угрозы
Сильные стороны	1. Перспективный  и быстро развивающийся сектор экономики	2.Рост благосостояния  населения	3.Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий	4. Низкая покупательная способность большей части населения
1.Наличие клиентов	1.1 Поддерживать  высокий уровень обслуживания  и качество выполнения работ для уже имеющихся клиентов.	1.2 Исследовать потребности постоянных клиентов, предоставить новые качественные услуги, дополненные высоким сервисом обслуживания	1.3.Установить потребность постоянных клиентов в новых технологиях, поддерживать высокий уровень обслуживания уже имеющимися технологиями, постгарантийное обслуживание	1.4 Предоставление скидок, бонусов постоянным клиентам, льготную оплату услуг.
2.Качество выполняемых работ	2.1 Поддержание  и улучшение качества выполняемых работ и предоставляемых услуг.	2.2 Увеличение  числа дорогостоящих услуг, требующих высококвалифицированных кадров.	2.3 Своевременное совершенствование и улучшение предоставляемых услуг	2.4 Соотношение «цена-качество» должно стать основой при оказании услуг , изучение новых выгодных сегментов рынка
Слабые  стороны
3.Отсутствие высококвалифицированных работников	3.1 Поиск новых высококвалифицированных работников.	3.2 Привлечение новых высококвалифицированных работников путем улучшения условий работы.	3.3Проведение мероприятий по повышению квалификаций рабочих.	3.4 Привлечение не только частных клиентов, но и организаций.
4.Высокая текучесть кадров	4.1 Улучшение условий труда для имеющихся работников.	4.2 Привлечение новых высококвалифицированных работников путем улучшения условий работы и дополнительного соц. обеспечения	4.3 Разработка эффективной рекламы.	4.4 Выход на новые сегменты рынка с улучшением условий работы.

 

     Таким образом, анализируя выше представленную матрицу, можно определить основные направления развития исследуемой организации. 
 

3.4 Определение целей, стратегии и задач для ООО « Альфагруп» 
 

     Как уже было сказано выше, цели организации могут быть краткосрочными, среднесрочными, долгосрочными.

     К долгосрочным целям организации ООО « Альфагруп» можно отнести: стабильный рост организации, создание сети филиалов, увеличение доли рынка, диверсификация деятельности (новый товар на новый рынок), решение социальных задач.

     К среднесрочным целям относятся: достижение конкурентных преимуществ и стабильное получение достаточной прибыли, повышение квалификации работников, финансовая устойчивость предприятия, снижение издержек на 10%, поддержание имиджа фирмы, повышение качества оказываемых услуг, снижение транспортных затрат, проведение маркетинговых исследований рынка.

     И, наконец, организация ставит перед  собой такие краткосрочные цели, как: увеличение объема работ на 15%, обеспечение финансовыми ресурсами, увеличение скорости обслуживания клиентов, своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов, улучшение использования ресурсов, повышение производительности труда.

       Цели маркетинга фирмы на ближайшее  время:

1. относительно услуг – поддержание конкурентоспособности услуг;
2. относительно потребителей – определение целевого рынка;
3. относительно путей распространения информации – появление рекламы, публикация статей о фирме.

     Касательно  стратегии организации, стоит отметить, что основной упор заключается в установлении средней, то есть оптимальной цены на оказываемые услуги. Также фирмой выбрана стратегия конкуренции – упор на предложение уникальных услуг и стратегия целевого рынка – целевым рынком будет являться район, в котором находится фирма.

     Исходя  из намеченных целей организации, можно определить ее задачу – основываясь на SWOT-анализе определить основные направления развития организации.

     Для достижения поставленных целей фирма  использует маркетинговые политики. Во-первых, товарную политику, которая в основном заключается в создании товарной марки (фирменное имя) и специфическом только для данной организации предоставлении услуг. Во-вторых, ценовую политику. Для установления оптимальной цены на услуги фирма использует стратегию, основанную на спросе, учитывая существующую конкуренцию. ООО «Альфагруп» придерживается единого ценообразования. В-третьих, сбытовую политику. Фирма использует прямой канал сбыта, так как оказывает услуги непосредственно их потребителям. В-четвертых, политику продвижения, которая заключается в публикации статей об организации и разработке рекламной компании. 
 

     3.5 Бюджет и контроль над исполнением плана маркетинга 
 

     Следующим существенным моментом при разработке плана маркетинга является составление  бюджета маркетинга, который помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана. Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков). Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

     Контроль  исполнения плана маркетинга.

     Для контроля над работой предприятия в целом должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает план маркетинга.

     Руководитель  контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений по:

     - показателям управленческого учета (например — один раз в день);

     - критериям в плане маркетинга

          - результатам работы подразделения (например — один раз в месяц).

     Анализ  выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий  с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного  периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

     Существуют  три метода, используемых для анализа  плана маркетинга:

     - анализ маркетинговых затрат;

     - анализ реализации;

     - ревизия маркетинга.

     Анализ  маркетинговых затрат оценивает  стоимостную эффективность различных  маркетинговых факторов, позволяет  оценить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие  изменения.

     Анализ  результатов сбытовой деятельности представляет собой детальное изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.

     Ревизия маркетинга определяется как систематизированная  критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия для реализации этой политики и достижения поставленных целей.

     Процесс ревизии маркетинга состоит из шести  этапов:

     - определение, кто будет осуществлять ревизию;

     - определение периодичности проведения ревизии;

     - определение области ревизии — горизонтальная или вертикальная;

     - разработка бланков для ревизии;

     - проведение ревизии;

     - представление результатов руководству и принятие решений.

     Обязательное  условие успеха деятельности на данном поприще — зависимость зарплаты сотрудников от выполнения ими своих обязанностей. Причем доля реальных выплат в зависимости от результатов деятельности должна быть существенной (не менее трети общего заработка работника).

     Таким образом, совокупность проведенных  выше исследований образует план маркетинга.  
 

     

6.  Обобщение результатов SWOT-анализа  и  разработка рекомендаций по совершенствованию плана маркетинга для ООО «Альфагруп»

 
 

     Анализируя  SWOT-анализ, проведенный для организации ООО «Альфагруп», занимающейся предоставлением жилищно-коммунальных услуг, можно сделать вывод о том, что фирма имеет значительное количество сильных сторон, превосходящее количество слабых. Причем сильные позиции более весомы, охватывают наиболее значимые аспекты для создания успешной деятельности организации. Так, например, у фирмы выявлена такая характеристика, как широкий спектр деятельности. Как было сказано выше, организация имеет лицензию на осуществление строительства зданий и сооружений. ООО «Альфагруп» в настоящий момент не занимается данным видом работ. Но при определенных обстоятельствах, а именно, в неблагоприятном положении рынка ЖКХ, она сможет легко переориентироваться и начать обслуживать рынок строительства или заняться оказанием альтернативных видов услуг. Если же рассматривать позитивное развитие рынка ЖКХ, то можно отметить целый ряд возможностей по расширению бизнеса для исследуемой фирмы. Во-первых, у организации появится перспектива расширения района обслуживания. Если сейчас услуги оказываются только для населения Углича, то в дальнейшем возможно создание филиалов в соседних городах (Мышкин, Борисоглеб), население которых нуждается в получении данного спектра услуг, но города являются слишком маленькими для того, чтоб в них функционировали местные частные управляющие компании. Во-вторых, фирма может работать параллельно на двух рынках: рынке ЖКХ и рынке строительства, что приведет к укреплению положения организации, создания имиджа успешной и развивающейся компании, а, следовательно, и увеличению оборотов.

     Следующей позитивной характеристикой организации ООО «Альфагруп» является наличие постоянных клиентов. Этот показатель отражает заинтересованность потребителей в настоящей деятельности фирмы, что, несомненно, показывает уровень ее востребованности в данном районе. Известно, что частной компании тяжело добиться признания и доверия практически на любом рынке, а на рынке ЖКХ это сделать еще сложнее. Население, привыкшее получать услуги от ДЕЗов,  недоверчиво относится к частным компаниям, поэтому наличие постоянных клиентов  - признак доверия и положительного отношения к качеству оказываемых услуг, их своевременности.

     Еще одним очень важным показателем, полностью зависящим от добросовестности хозяина исследуемой фирмы, можно  считать гарантию качества выполняемых  работ (услуг). В условиях постоянной конкуренции на рынке ЖКХ, а также недоверия населения к частным управляющим компаниям, этот показатель является особо весомым для потребителей. Фирма зарекомендовала себя в данном аспекте, оправдала надежды своих потребителей, что послужило хорошим стартом для ее развития и укрепления на рынке.

     Касательно  слабых сторон ООО «Альфагруп» стоит  отметить, что они не несут существенной угрозы для организации. Однако их наличие  может привести к ослаблению позиций  компании на рынке по сравнению с конкурентами.

     Наиболее  отрицательной характеристикой  для организации в условиях рыночной экономики можно считать отсутствие высококвалифицированных работников. С одной стороны, услуги, предоставляемые  компанией, не требуют высокообразованных специалистов. Достаточным можно считать наличие квалификации у руководства фирмы. Но с другой стороны, конкуренты, узнав об этом, могут воспользоваться этим и завоевать большее доверие у потребителей. Поэтому, для предотвращения подобной ситуации, стоит принять меры по устранению данной угрозы.

     Еще одним негативным показателем, снижающим эффективность работы организации, является высокая текучесть кадров. Данная особенность фирмы приводит к потере времени сотрудников на обучение нового персонала, то есть рабочее время используется не эффективно. Стоит учитывать и тот факт, что уволившиеся работники могут перейти в организацию конкурентов и раскрыть некоторые слабые стороны компании.

     Таким образом, мы проанализировали слабые и  сильные стороны компании. Теперь перейдем к исследованию рыночных возможностей и угроз.

     Как показывает SWOT-анализ, одной из наиболее значимых рыночных возможностей является то, что рынок ЖКХ очень перспективен и в настоящее время интенсивно развивается. Этот сектор постоянно реформируется. Управляющие компании (к таковым относится и ООО «Альфагруп») все больше укрепляются на данном рынке. Большинство услуг, предоставляемых жильцам домов (отопление, вывоз мусора, снабжение водой и другие) необходимы им при любой экономической ситуации в стране, в любое время года. Поэтому рынок ЖКХ очень перспективен.

     Немаловажной  рыночной возможностью для фирмы является и то, что в целом благосостояние отдельных категорий граждан постепенно растет. Это означает, что они тратят больше средств на улучшение условий жилья и его обслуживания. Стоит отметить, что компания «Альфагруп» специализируется на обслуживании новых домов и элитного жилья, а их владельцы способны потратить большое количество денег за качественный сервис.

     При анализе угроз выявлено, что у  большинства населения все-таки низкая покупательская способность. Такие потребители склонны к недоверчивости и  предпочитают пользоваться услугами проверенных годами государственными Дирекциями единого заказчика (ДЕЗами). Иногда не обращая внимания на низкое качество их работы. Следовательно, такая угроза может привести к отсутствию заинтересованности новых клиентов и потере позиций на рынке.

     Касательно  недостаточно продуманной политики в области внедрения новых технологий можно отметить, что это может привести к разрыву в уровне технологий от конкурентов. Что влечет за собой низкое качество предоставляемых услуг и потерю клиентов.

     На  основе анализа всего сказанного выше, можно разработать рекомендации для исследуемой фирмы ООО  «Альфагруп».

1. Так как у исследуемой фирмы имеются слабые стороны, необходимо своевременно предотвращать негативное последствие их влияния. Персонал, который не имеет соответствующего должности образования необходимо отправлять на курсы повышения квалификации, либо набирать новых квалифицированных работников. Для того, чтоб привлекать персонал, нужно улучшать условия труда, вводить дополнительные премии, бонусы за хорошую работу, также предоставлять социальные гарантии.
2. Для предотвращения высокой текучести кадров, для начала, стоит выяснить причину ухода (увольнения) сотрудников. Для этого (если есть материальная возможность) имеет смысл пригласить психолога, который специализируется на  занятиях в рабочих группах. Такие  сеансы позволят выявить возможные недопонимания среди коллег и разрядить атмосферу. Кроме того, самому руководителю нужно проанализировать условия труда персонала, достойная ли у них заработная плата. И после всего этого устранять обнаружившиеся недостатки.
3. Для привлечения новых клиентов, фирме необходимо как можно подробнее информировать население о предоставляемых услугах, об их качестве и доступности. С этой целью можно использовать средства маркетинговых коммуникаций, такие как рекламу, коммерческую пропаганду, мероприятия по стимулированию сбыта. Так же это поможет убедить население, привыкшее пользоваться услугами ДЕЗов, что управляющие компании могут работать качественно.
4. Любая фирма должна следить за развитием новых технологий и стараться «идти в ногу со временем». Исследуемая компания тоже должна придерживаться такого принципа. Руководителю необходимо посещать различные собрания, презентации, тренинги для получения знаний о новейших технологиях, чтоб применять их в своей компании.
5. При благоприятном развитии, организации стоит заняться расширением бизнеса. Наличие лицензии на строительство зданий и сооружений II и III уровней ответственности позволит переориентироваться на рынок строительства.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                       Заключение 
 
 

     Подводя итоги, еще раз обозначим основные выводы и существенные положения.

     Составление плана маркетинга — важный элемент  процесса планирования на предприятии, играющий большую роль в успехе любого хозяйственного начинания. Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, то есть это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Значение плана маркетинга как элемента бизнес-плана нового предприятия трудно переоценить, иметь такой план нужно не только новым, но и давно существующим предприятиям.

     Таким образом, план маркетинга необходим предприятию для того, чтобы систематизировать идеи руководителя и доносить их до сотрудников; четко устанавливать цели и контролировать их достижение; избегать лишних действий, не приводящих к намеченным целям; распределять время и ресурсы; организовывать работу всего предприятия.

     Курсовая  работа состоит из трех глав. Каждая из которых несет определенный и  ясный смысл.

     Так, в первой главе была подробно рассмотрена  теоретическая часть исследуемого нами вопроса. Раскрыта сущность плана  маркетинга и его назначение. Подробно рассмотрена классификация планов по различным критериям, таким как: длительность срока действия; содержание или широта охвата проблем объекта планирования; точность или глубина проработки; цель планирования маркетинга; способ разработки. Проанализированы маркетинговые планы, зависящие от длительности срока действия: тактические, оперативные, стратегические. Также раскрыта сущность планов, составленных по схеме "сверху-вниз" и "снизу-вверх".

           Во второй главе приведен алгоритм разработки плана маркетинга. При его исследовании выяснено, что он состоит из пяти последовательных шагов. Первый шаг – определение миссии предприятия. В процессе рассмотрения данного этапа раскрыто понятие «миссия фирмы», выявлено назначение миссии, негативные последствия при ее отсутствии, тонкости разработки миссии. Вторым шагом является SWOT-анализ, который играет существенную роль в разработке плана маркетинга. В связи с этим, данный этап исследован особенно тщательно. В работе представлена матрица SWOT-анализа, даны определения сильных, слабых сторон предприятия, рыночных возможностей и угроз. Далее в работе рассматриваются цели и стратегия предприятия – они являются третьим шагом разработки плана маркетинга. В результате анализа четвертого шага, выявлено, что предприятие определяется с задачами для достижения намеченных целей. И, наконец, в заключении главы рассмотрен пятый шаг разработки плана маркетинга - составление маркетингового плана.

     Третья  глава – практическая. В ней  исследован наглядный пример разработки плана маркетинга для предприятия. В качестве исследуемой базы выбрана организация ООО «Альфагруп», которая специализируется на предоставлении услуг в сфере ЖКХ. В данной практической части проведена пошаговая проработка каждого этапа планирования. Дана оценка результатов SWOT-анализа и на ее основе разработаны рекомендации для компании. По результатам проведенного исследования можно сделать некоторые заключения о том, как план маркетинга  помогает компании добиться эффективной работы.

     Во-первых, планирование маркетинга должно являться неотъемлемой частью при создании любого предприятия. Цели, намеченные в плане должны служить ориентиром для компании 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников 

1. Ващекин Н. П., Парамонова Т. Н. Маркетинг: Учебник. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 312 с.

2. Багиев  Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. П. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. – СПб.: Питер, 2008. – 733 с.

3. Алесинская  Т. В., Дейнека А. Н., Проклин Л. В. Маркетинг: учебное пособие. – Таганрог.: ТРТУ, 2006. – 241 с.

4. Волков  И. Т. Разрабатываем план маркетинга: введение//Консультант Предпринимателя - Директору. – 2003. - №2

5. Волков  И. Т. Разрабатывем план маркетинга: миссия//Консультант  Предпринимателя - Директору. – 2003. - №4

6. Волков  И. Т. Разрабатывем план маркетинга: SWOT-анализ// Консультант Предпринимателя - Директору. –2003. - №7

7. Слободнюк Н. А. Этот простой и сложный SWOT//МАРКЕТИНГpro. – 2008. - №9. – 128

8. Голубков  Е.П. Маркетинговые исследования//Маркетинг в России и за рубежом. -2000. - №5. – 144 с.

9. Волков  И. Т. Разрабатывем план маркетинга: цели//Консультант  Предпринимателя - Директору. – 2003. - №10

10.  Волков  И. Т. Разрабатывем план маркетинга: товарная политика//Консультант  Предпринимателя - Директору. –  2003. - №15

11.  Волков  И. Т. Разрабатывем план маркетинга: ценовая политика//Консультант Предпринимателя - Директору. – 2003. - №18

12. Бурцев  В. В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования//Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - №6. – 142 с.

13. Панкратов Ф. Г. Рекламная деятельность: Учебник для вузов, 5-е изд., перераб. и доп. – М.: «Дашков и Ко», 2002. – 364 с.

14.  Волков  И. Т. Разрабатывем план маркетинга: кумента//Консультант Предпринимателя  - Директору. – 2003. - №19

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

                                                   Приложение А 
 

                                           Виды планов маркетинга [2, c. 179] 

Критерий	Вид плана маркетинга
Длительность  срока действия плана маркетинга	стратегический (долгосрочный) тактический (среднесрочный) оперативный (краткосрочный)
Содержание  или широта охвата проблем объекта  планирования	интегрированный общий план; неинтегрированный план; план оборота; план сбыта; план маркетинговых  мероприятий; план исследования рынка; план информационного  обеспечения
Точность  или глубина проработки плана	укрупненный (общий), или глобальный план; детальный (подробный) план
Цель  планирования маркетинга	план разработки проекта; план организации  управления; план разработки нового продукта, бизнес-план.
Способ разработки (степень участия в формировании) плана	план целей  маркетинга; план ценовой  политики: план товарной политики; план маркетинговых  коммуникаций: план контроля маркетинга; план ревизии  маркетинга; финансовый план; план реализации товара; план формирования заказов и поставок; план складирования  сырья и материалов

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

                                                    Приложение Б 

                                         Миссии крупных компаний 

Polaroid (один из крупнейших производителей цифровых камер и камер для получения мгновенных фотографий)	«Наша цель — совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».
American Red Cross (американская ассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людям по всему миру)	«Улучшать условия  жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».
Компания «Дарья» (российский производитель замороженных полуфабрикатов)	«Освобождать  время потребителей для полноценной  жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления».

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                               Приложение В 

                                                Дерево целей