Понятие сетевого взаимодействия

Примером для России служит топливно— энергетический комплекс. Предприятия по добыче угля и его использование в энергетике образуют стабильную сеть.

3) Динамическая сеть стремится адаптироваться к бизнес-среде через распределение самостоятельно управляемых подразделений на различных рынках. Такой вид сети применяется в быстро изменяющейся конкурентной среде. Динамические сети получили большое распространение в отраслях, сильно подверженных фактору моды (производство одежды, детских игрушек, киноиндустрии, в сфере биотехнологий и компьютерном бизнесе).

Данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путем ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые фирмы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для того чтобы реализовать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной ценностной цепи, готовых объединиться для выполнения определенной задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного союза.

Головная фирма динамической сети объединяет необходимые активы, полностью принадлежащие в ряде случаев другим компаниям. Обычно головная фирма обладает лишь ключевым для бизнеса навыком, например, в производстве (мобильные средства связи, Motorola), в проектировании и маркетинге (высокотехнологичной спортивной обуви и одежды, Nike и Reebok), маркетинге и обслуживании (Dell Computer).

Динамические сети дают преимущества одновременно в специализации и гибкости. Такие свойства необходимы при организации работы многих независимых фирм для единовременного или краткосрочного совместного проекта с минимальными затратами и минимальными потерями времени.

В тоже время наличие  множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и  ресурсы для достижения общей  цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. В такой  сети партнеры могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счет упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определенными партнерами и т. д.

Динамические сети присутствуют в низкотехнологичных отраслях с  короткими циклами разработки продуктов и в высокотехнологичных  отраслях (электроника и биотехнология).

Иной подход был предложен Х. Хинтерхюбером и Б. Левиным [6], где при классификации они исходят из того, что сетевые организации можно рассматривать с двух точек зрения:

 – внутриорганизационной,  где сеть представляет собой  совокупность индивидов и подразделений  в рамках одних и тех же  юридически опреде ленных границ,

- межорганизационной, в которой сеть является коалицией  независимых экономических субъектов.

Авторы в качестве критерия для классификации берут структуру сетей и выделяют внутренние и внешние сети.

В свою очередь  внешние сети авторы подразделяют на три категории: горизонтальные, вертикальные и диагональные.

При горизонтальной интеграции происходит объединение усилий разных организаций для каких-либо общих целей. В странах с рыночной экономикой фермерские кооперативы различного типа (по сбыту и переработке продукции, материально-техническому обеспечению, производственному и финансовому обслуживанию и т.д.) обеспечивают устойчивость хозяйств, распределяют риски.

В условиях вертикальной интеграции объединяются предприятия, связанные  между собой технологически, по участию в цепочке создания продукта (для проведения согласованной политики в области цен, маркетинга, рекламы и т.п., производится разделение зон хозяйствования, за каждым предприятием закрепляются определенные функции).

Наряду с этими видами в практике выделяют третий тип интеграции, который  представляет собой комбинацию первых двух и называется диагональной интеграцией.

Значительный  вклад в развитие теории сетевых  формирований внес социолог Мануэль Кастельс. Одним из направлений его исследований были глобальные процессы, происходящие в современном мире под влиянием развития информационных технологий. М. Кастельс и Хендрик де Ман предложили классификацию, в которой выделили пять типов сетей, объединенных в две категории.

К первой категории  они отнесли квазиинтегрированные⁶ сети – преимущественно горизонтальные, основанные для усиления рыночной власти за счет объединения комплементарных ресурсов⁷ ограниченного числа

организаций-участников.

Во вторую категорию  они выделили сети, ориентированные  на спрос, который представляют собой:

1) вертикальные  сети поставщиков и производителей;

2) сети для  создания комплексного решения;

3) технологические  сети, которые включают R&D сети, создаваемые  с целью сокращения рисков и издержек при создании новых товаров и сети стандартизации в форме горизонтального и диагонального партнерства

Классификация М.Ю. Шерешевой⁸ Выделяет 5 типов:

1). Стратегические  альянсы – форма сетей, отличительным признаком которой является сотрудничество конкурентов, действующих на одной и той же ступени цепочки создания ценности и объединяющих ресурсы для решения общих стратегических задач.

Целью при создании стратегического альянса является такое комбинирование ресурсов и ключевых компетенций, которое обеспечит улучшение позиции по сравнению с конкурентами, оставшимися за пределами сети, доступ на определенные рынки, и т.п. В результате создания стратегического альянса происходит распределение инвестиционных рисков, совместное пользование технологиями, расширение портфеля товаров и услуг за счет их соединения (например, крупные альянсы авиаперевозчиков, такие как Star Alliance, Sky Team, Oneworld Alliance, Qualiflyer Group), осуществление инноваций и создание новых продуктов (например, альянс Sony/Ericsson по созданию новых мобильных телефонов).

Стратегический альянс, как правило, является сетью закрытого  типа, поскольку специфическое сочетание  партнеров выступает одним из главных конкурентных преимуществ. Стратегические альянсы могут обусловить глубокие изменения в структуре отраслевого рынка, что приводит, в свою очередь, к возникновению конкуренции между альянсами.

Обычно в стратегическом альянсе ощущается преобладающее влияние одной или двух компаний. Кроме того, стратегический альянс часто обладает центральной управляющей единицей.

 Для стратегических  альянсов характерно совпадение  только некоторых целей контрагентов и, зачастую, только на определенный отрезок времени, при этом партнеры по альянсу зачастую остаются конкурентами во всех сферах деятельности, не касающихся совместно преследуемой цели.

2). Сеть (цепочка) создания ценности имеет долгосрочную ориентацию и состоит из партнеров, имеющих в целом равные права и обслуживающих специфические рынки или заказы клиентов.

Такая сеть концентрирует  свои усилия на отладке процессов  и межфирменной обработке информации. Эта форма межфирменных сетевых взаимоотношений нацелена на повышение производительности, и деятельность ее участников направлена на улучшение таких показателей как сроки, снижение издержек, улучшение обслуживания, учет запросов потребителей. Очевидно, что сеть создания ценности представляет собой одну из форм вертикальной интеграции. Это всегда стратегическая сеть, поскольку взаимоотношения в такой сети предусматривают значительную величину инвестиций, а выгоды могут быть извлечены только по прошествии времени. Кроме того, состав партнеров в каждой отдельно взятой сети создания ценности отличается низкой изменчивостью. Доступ «новичков» в сеть создания ценности обычно затруднен. Хорошо известные примеры больших межотраслевых сетей создания ценности существуют в розничной торговле и отраслях производства потребительских товаров: крупные розничные сети сотрудничают со своими поставщиками – крупными производителями потребительских товаров – с целью лучшей интеграции и совершенствования логистических и маркетинговых процессов в цепочке, ориентированной на потребителя.

3). Фокальная сеть поставок очень похожа на предыдущий тип, с той разницей, что в данном случае одна (как правило, крупная) компания является центральной единицей (фокальной фирмой), а ее поставщики, расположенные на разных ступеньках создания ценности (поставщики первого, второго, третьего уровня), находятся в зависимом положении.

Их структура подобна  пирамиде (на каждом следующем уровне число поставщиков увеличивается). Фокальная компания старается координировать всю цепочку создания ценности, но вынуждена при этом заботиться об интересах партнеров. Характерные примеры фокальных сетей поставщиков существуют в автомобилестроении. Это сеть поставщиков таких компаний, как Volkswagen, BMW, General Motors, DaimlerChrysler и др.

Им соответствуют сетевые  по форме партнерства между производителями и поставщиками «первого уровня» в местах основного базирования производителя (например, центры развития DaimlerChrysler в Зиндельфингене или BMW в Мюнхене).

Ниже находится следующий  уровень из производителей деталей  с региональной ориентацией, но технологически и финансово привязанных к фокальному предприятию, а еще ниже – масса маленьких поставщиков запчастей, находящихся в состоянии конкуренции по издержкам и являющихся в высшей степени зависимыми. Последние дают возможность пользоваться преимуществами в издержках благодаря условиям труда в странах третьего мира, часто во вновь создаваемых регионах автомобилестроения (например, Curibita/Brasilien, Nordmexico). Небольшое число прибыльных ниш для производителей компонентов заставляет поставщиков либо занимать зависимую позицию местного поставщика третьего уровня, либо осуществлять очень рискованные специфические инвестиции, чтобы позиционироваться в рамках глобальной сети поставщиков. Примечательно, что колоссальные затраты на присоединение к информационным системам (SCM-системы крупных производителей) также «неподъемны» для многих малых и средних фирм и, следовательно, ставят их в сильнейшую зависимость от сильного партнера.

Свойства фокальных  сетей поставщиков наиболее близки к характеристикам крупных вертикально интегрированных структур. Примером могут служить так называемые «региональные» или «локальные» образовательные центры в новых местах производства автомобилей, таких как Таскалуза (Tuscaloosa) в США, Айзенах (Eisenach) в Восточной Германии или Хиз де Фора (Juiz de Fora) в Бразилии.

Что касается распределения  выгод, то в иерархических производственных сетях автопромышленности скорее имеет место не совместное получение прибыли, а ее неравномерное распределение между производителями и поставщиками, причем прежде всего растет различие между поставщиками и производителями. Каждый раз развитие такой сети идет по одному и тому же сценарию: происходит усиление фокальной фирмы, включая ее зарубежные дочерние общества, которым оказывается гораздо легче диктовать свои условия фирмам-поставщикам и локальным правительствам, нежели работникам своих заводов и советам предприятий. В подавляющем большинстве случаев речь идет о снижении издержек за счет повышения потенциала давления и контроля, а также использования перепада зарплат и законодательства вдоль иерархической цепочки поставок.

4).Динамическая  фокальная сеть, которую часто называют также «паутина создания ценности». Такая сеть сгруппирована вокруг одной доминирующей центральной единицы, которая координирует деятельность по созданию ценности иерархическими методами. Она обеспечивает создание ценности для потребителя, комбинируя продукты и услуги компаний-партнеров.

Центральная единица, носящая  название «брокера», извлекает наилучшие  компетенции от партнеров и инициирует выполнение определенных задач на рынке.

В такой сети существует динамичная конкуренция между партнерами, ведущими борьбу за участие в специфических  проектах. Например, Nike Inc.

5).Виртуальная организация представляет собой форму интеграции, отличительным признаком которой является наличие группы компаний (как правило, мелких и средних), объединяющих ресурсы для реализации проектов, которые они не в состоянии осуществить поодиночке. Члены виртуальной организации добиваются существенного расширения границ своих возможностей за счет достижения значительного «виртуального» размера при одновременном сохранении своей гибкости, присущей небольшим компаниям. Партнеры создают стабильную сетевую структуру, которую можно охарактеризовать как пул. Он способен покрывать широкий спектр компетенций, в то время как каждый его участник концентрирует усилия на отдельных ключевых компетенциях.

Продукты и услуги, предоставляемые виртуальной организацией, всегда сильно ориентированы на потребителя. В случае появления нового потребителя образуется новый проект для выполнения его конкретного заказа. Возникающая при этом временная цепочка создания ценности, которую также называют «виртуальной фабрикой», является ограниченной во времени и распадается после завершения проекта. То есть, временно создаваемые из участников пула сети носят краткосрочный характер, формируются очень динамично, состав партнеров варьируется от заказа к заказу, но формирование пула носит стратегический, долгосрочный характер.

В виртуальную организацию могут входить как партнеры с комплементарными ресурсами, так и партнеры, предоставляющие одинаковые ресурсы и компетенции (чтобы гарантировать наличие достаточного количества мощностей). Это ведет к возникновению конкуренции между партнерами внутри пула. При этом виртуальная организация полицентрична (партнеры в основном имеют примерно равные права) и открыта (либо не слишком высокие барьеры входа все же ставятся, поскольку необходим определенный уровень надежности для достижения необходимой стабильности). В отличие от таких форм, как стратегические альянсы и фокальные сети поставщиков, виртуальные организации проявляют характерные признаки организаций саморегулирования: соответствующие полномочия делегируются «сетевому брокеру» и «сетевому тренеру».