Повышение конкурентоспособности предприятия с введением онноваций

     По  этой причине новаторы часто оказываются  в стороне от конкретной отрасли  промышленности или страны. Новшество  может прийти из новой компании, основатель которой имеет нетрадиционную подготовку или же просто не был  признан в давно существующей, имеющей прочное положение компании. Или же способность к генерированию  нового может прийти к существующей компании через старших менеджеров, только начинающих свою деятельность в данной отрасли и вследствие этого более способных почувствовать  новые возможности и стремиться к их достижению. Инновации могут  также возникать при расширении сферы активности компании, при вовлечении новых ресурсов, навыков или перспектив в новую отрасль. Они могут  приходить от другой нации, с другими  условиями или методами ведения  конкурентной борьбы [5, c.142].

     За  исключением очень небольшого числа  случаев инновации являются результатом  необычных усилий. Компания, успешно  внедряющая новые или лучшие способы  ведения конкурентной борьбы, преследует свою цель неотступно, часто проходя  через серьезную критику и  преодолевая существенные препятствия. В действительности для достижения успеха при внедрении новшества  обычно требуется давление, осознание  необходимости и даже определенная агрессивность: страх потерь оказывается  достаточно часто даже более мощной движущей силой, чем надежда на выигрыш. После того как компания достигает  конкурентных преимуществ благодаря  нововведениям, она может удерживать их только с помощью постоянных улучшений. Практически любое достижение можно повторить. Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций. Иногда исходные преимущества, такие как взаимосвязи с потребителем, экономия на масштабах производства в существующих технологиях или надежность каналов сбыта, оказываются достаточными для того, чтобы позволить инертной компании удерживать свои позиции в течение лет или даже десятилетий. Однако раньше или позже более динамичные конкуренты найдут пути обхода этих преимуществ на основе своих инноваций, либо создадут лучшие или же более дешевые способы ведения аналогичного бизнеса. В силу каких причин конкретные компании, базирующиеся в определенных странах, оказываются способными к существенным обновлениям? Почему они неустанно следуют по пути улучшений, ведут поиск все более сложных источников конкурентных преимуществ? Что делает их способными преодолевать серьезные препятствия для внесения изменений и новшеств, которые так часто сопутствуют успеху? Ответ на эти вопросы лежит в четырех атрибутах страны, атрибутах, которые каждый в отдельности и все вместе составляют основу конкурентных преимуществ страны, то пространство, которое каждое государство создает и поддерживает для своих отраслей. Вот эти атрибуты: - условия для факторов. Позиция страны в факторах производства, таких как наличие квалифицированной рабочей силы или инфраструктуры, необходимых для ведения конкурентной борьбы в данной отрасли; - состояние спроса. Характер спроса на внутреннем рынке для отраслевого продукта или услуг; - родственные и поддерживающие отрасли. Наличие или отсутствие в данной стране отраслей-поставщиков или других сопутствующих отраслей, конкурентоспособных на международном уровне; - устойчивая стратегия, структура и соперничество. Существующие в стране условия создания, организации и управления компаниями, а также характер внутренней конкуренции. Эти факторы обусловливают возникновение национальной среды, в которой компании зарождаются и обучаются конкурировать. В том случае, если обстановка внутри страны разрешает и поддерживает наиболее быструю аккумуляцию специализированных активов и практического опыта – в некоторых случаях просто в силу больших усилий и обязательств, – компании получают конкурентное преимущество. Когда обстановка внутри страны обеспечивает лучший поток информации и понимание потребностей в определенном продукте и процессе производства, компании также получают конкурентное преимущество. И наконец, если обстановка внутри страны вынуждает компании к постоянному обновлению и инвестированию, компании не только получают конкурентное преимущество, но и наращивают с течением времени существующие преимущества.

     С общепринятой точки зрения, казалось бы, что внутренняя конкуренция –  это нечто совершенно излишнее: она  приводит к дублированию усилий и  мешает компаниям достигать больших  масштабов производства. Правильное решение, с этой точки зрения, состоит  в том, чтобы выбрать одну или  две лидирующие национальные компании, осуществляющие масштабное производство и имеющие достаточную силу для  противостояния иностранным конкурентам, и гарантировать для них необходимые  ресурсы и поддержку правительства. В действительности, однако, национальные лидеры оказываются в своем большинстве  неконкурентоспособными, даже если они  получают крупные субсидии и мощную защиту своего правительства. Статическая  эффективность имеет существенно  меньшее значение, чем динамическое совершенствование, которое необычайно стимулируется внутренней конкуренцией. Внутренняя конкуренция, как и любая  другая конкуренция, приводит к возникновению  давления на компании, вынужденные  вводить новшества и совершенствоваться. Местные конкуренты вынуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать  новые продукты и процессы. Однако в отличие от конкуренции с  иностранными компаниями, которая имеет  тенденцию к тому, чтобы быть аналитической  и дистанцированной, местная конкуренция  часто выходит за рамки чисто  экономического соревнования и становится достаточно самостоятельной. Находящиеся  внутри одной страны конкуренты вовлекают  в свою деятельность достаточно активную наследственную вражду; они борются  не только за раздел рынка, но и за людей, техническое совершенство и, что, возможно, имеет самое большое значение, за "право похвалиться результатами". Успех одной из национальных конкурирующих  компаний доказывает другим, что достижения в данной области возможны, и часто  привлекает новых участников в данную отрасль промышленности. Компании часто  приписывают успех, достигаемый  иностранными конкурентами, существованию  для них некоторых "особых" преимуществ. В случае своих внутренних конкурентов для проигравшей  компании таких психологических поблажек нет [4, c.273].

     Еще один выигрыш от внутреннего соперничества  заключается в давлении, которое  оно создает для постоянного  совершенствования источников конкурентного  преимущества. Присутствие внутренних конкурентов автоматически отменяет виды преимущества, которые приходят из простого существования в конкретной стране – факторные издержки, доступ или привилегированный доступ к  местному рынку или же издержки для  иностранных конкурентов, которые  осуществляют импорт на этот рынок. Компании оказываются вынужденными выходить за пределы названного выше, получая  в результате больше устойчивых преимуществ. Более того, внутренняя конкуренция  будет вынуждать компании с большей  ответственностью относиться к получению поддержки от правительства. Менее вероятно, что компании будут замыкаться на правительственные контракты или поддерживать протекционизм в своей отрасли. Вместо этого каждая отрасль будет искать и извлекать из этого выгоды более конструктивных форм правительственной поддержки, таких как помощь в освоении внешнего рынка, инвестиции в определенные образовательные структуры или другие специальные факторы. Как это ни парадоксально, именно сильная внутренняя конкуренция заставляет компании выходить на внешний рынок и добиваться на нем успеха. В частности, в случае крупномасштабной экономики местные конкуренты вынуждают друг друга обращать пристальное внимание на внешний рынок, повышать эффективность своей работы и рентабельность. После проверки жесткой внутренней конкуренцией самые сильные компании оказываются способными достигать успеха за границей. Страны достаточно редко имеют только одну конкурентоспособную отрасль. Конкурентоспособные отрасли не разбросаны в экономике бессистемно – они обычно связаны друг с другом вертикальными (покупатель-продавец) или горизонтальными (общие потребители, технология, каналы) связями. Одна конкурентоспособная отрасль помогает возникновению другой в процессе взаимного усиления.

     В настоящее время на рынок вышло  большое число компаний, предлагающих товары и услуги с приемлемым качеством  по низким ценам. Эти компании кардинально  меняют привычки людей любого возраста и достатка в том, что касается приобретения продуктов питания, одежды, авиабилетов, финансовых услуг. Лидеры целенаправленно фокусируются на предоставлении определенных наборов услуг, продвигают программы кобрэндинга (совместное продвижение брэндов) и умело  используют ИТ-возможности и прикладных систем. Огромные масштабы потоков  товаров и сопровождающие их объемы информации, требующей обработки, стимулируют  отраслевых лидеров на поиск средств  снижения издержек и внедрения инновационных  решений. При этом в орбиту нового технологического комплекса могут  быть введены и поставщики, и логистические  компании. Стратегия представляет собой  обобщенную модель действий, необходимых  для достижения поставленных целей. Стратегические инновации носят  упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе. Значение выработки стратегии, позволяющей  фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно  велико. В условиях жесткой конкуренции  и быстроменяющейся ситуации на рынке  очень важно не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел  фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы  могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности  использования ресурсов в текущей деятельности.     В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде [4,с. 78].

     Единой стратегии не существует. Каждое предприятие уникально, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др.

     В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые  обобщенные принципы выработки стратегии  бизнеса. Выбор стратегии бизнеса  осуществляет руководство фирмы  на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и  состояние портфеля продукции. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются  сильные стороны отрасли и  сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному  использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания  бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста  Существенно влияют на выбор стратегии  финансовые возможности фирмы. Такие  шаги в поведении фирмы, как выход  на неисследованные рынки, разработка нового продукта или переход в  новую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие  большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся  в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии [2, c.354].

1.5 Анализ инновационной стратегии предприятия

     Инновационная деятельность предприятия есть система  мероприятий по использованию научного, научно-технического и интеллектуального  потенциала с целью получения  нового или улучшенного продукта либо услуги, нового способа их производства для удовлетворения, как индивидуального  спроса, так и потребностей общества в новшествах в целом.

         Целесообразность выбора способа и варианта технико-технологического обновления зависит от конкретной ситуации, характера нововведения, его соответствия профилю, ресурсному и научно-техническому потенциалу предприятия, требованиям рынка, стадиям жизненного цикла техники и технологии, особенностям отраслевой принадлежности. [6]

     Виды  инноваций.

     Различают два типа технологических инноваций: продуктовые и процессные. Внедрение  нового продукта определяется как радикальная  продуктовая инновация. Такие новшества  основаны на принципиально новых технологиях либо на сочетании существующих технологий в новом их применении. Усовершенствование продукта – инкрементальная продуктовая инновация – связано с существующим продуктом, когда меняются его качественные или стоимостные характеристики.

        Процессная инновация – это освоение новых или значительно усовершенствованных способов производства и технологий, изменения в оборудовании или организации производства.

        По степени новизны инновации подразделяются на принципиально новые, т.е. не имеющие аналогов в прошлом и в отечественной и зарубежной практике, и на новшества относительной новизны. Принципиально новые виды продукции, технологии и услуг обладают приоритетностью, абсолютной новизной и являются оригинальными образцами, на основании которых тиражированием получают новшества-имитации, копии.

           Среди инноваций различают технику, технологию и продукцию рыночной новизны, новой сферы применения и новшества сравнительной новизны (имеющие аналоги на лучших зарубежных и отечественных предприятиях) и нововведения-усовершенствования. В свою очередь нововведения-усовершенствования по предметно-содержательной структуре подразделяются на вытесняющие, замещающие, дополняющие, улучшающие и проч [5, с. 124].

     Зная  особенности развития инновации  и определяя этап, на котором находится  конкретное новвоведение , предприятие  може  упровлять ими, предприятие  должно планировать перехож к  новой инновации, особенно если речь идет о производстве продукции.

     В стране была прянята  программа страцегического  инновационного рызвития РБ.

     Цель  инновационной стратегии – создание  конкурентоспособной на мировом  рынке, экологозошитнй продукциии.

     Основные  задачи инновацоннной стратегии:

• построение инновационной системы;
• формирование благоприятной  для инновационной деятельности экономический среды;
• достижение качественного нового технологического уклада;

     Таким образом, благодоря инновационным  стратегиям  предприятие  способно улучшать качество продукции, способствует улучшнию качества жизни человека [3, c. 63].

1.6 Пути и факторы  повышения конкурентоспособности продукции с введением инноваций

     При оценке конкурентоспособности предприятия  предметом пристального внимания должна быть номенклатура выпускаемой продукции  и ее конкурентоспособность. Именно продукция с ее качеством, упаковкой, сервисом, рекламой  и т.д. привлекает не только покупателя, но и бизнесмена, акционера, инвестора.

     Общие правила оценки конкурентоспособности  продукции следующие:

• выбор и анализ рынка для реализации товара
• изучение конкурентов  по производству и реализации аналогичных товаров
• выбор методики расчета, определение  и анализ свободных показателей по товарным группам
• расчет интегрального показателя конкурентоспособности товара предприятия
• установление набора единичных показателей по соответствующим группам  параметров [3, c. 45].

     Существует  зависимость между инновационными процессами  на предприятии  и  его конкурентоспособностью: чем  быстрее протекает развитие экономических  процессов, тем детальнее должно быть организована инновационная деятельность, иначе предприятие  не обеспечивает требуемый  в условиях рынка уровень  эффективности функционирования и  теряет конкурентное преимущество.

     Конкурентоспособность предприятия  определяется  по отношению  к конкурентному рынку или  к конкурентной группе потребителей. Определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия оказывают конкурентоспособность продукции и внедряемые на предприятии инновации.