Предпринимательство в туристско-рекреационном комплексе Алтайского края, на материалах ООО «Атлант»

- в Калининградской области – «Куршская коса» (Постановление Правительства России от 3 февраля 2007 г. N 73);

- в Краснодарском крае (Постановление Правительства России от 3 февраля 2007 г. N 70);

- в Ставропольском крае – «Кавказские Минеральные Воды» (Постановление Правительства России от 3 февраля 2007 г. N 71);

- в Алтайском крае – «Бирюзовая Катунь» (Постановление Правительства России от 3 февраля 2007 г. N 69);

- в Республике Алтай – «Алтайская долина» (Постановление Правительства России от 3 февраля 2007 г. N 67);

- в Республике Бурятия – «Байкальская гавань» (Постановление Правительства России от 3 февраля 2007 г. N 68);

- в Иркутской области - ОЭЗ на территории п. Листвянка (Постановление Правительства России от 3 февраля 2007 г. N 72).

Постановлением Правительства  РФ от 31 марта 2010 г. № 201 на территории острова Русский Приморского края создана туристско-рекреационная особая экономическая зона. В 2012 году здесь пройдёт саммит организации Азиатско-Тихоокеанского экономического сотрудничества (АТЭС).

 Создание туристско-рекреационных зон способствует обеспечению благоприятного инвестиционного климата в России, появлению конкурентоспособного туристского продукта, переводу индустрии отдыха и путешествий на инновационный путь развития.

В туристско-рекреационных  зонах может осуществляться разработка месторождений минеральных вод, лечебных грязей и других природных лечебных ресурсов.

 Отличия туристско-рекреационных  зон от экономических зон:

- могут создаваться  на одном или нескольких участках  территории муниципальных образований;

- на момент их создания  на них могут располагаться  земельные участки, находящиеся  в пользовании граждан и юридических  лиц;

- в туристско-рекреационных  зонах могут быть расположены  объекты инфраструктуры, жилого  фонда и иные объекты, находящиеся  в различных формах собственности, включая частную;

- земельные участки  могут относиться к землям  особо охраняемых территорий.

Особый интерес туристско-рекреационные  зоны, в отличие от промышленно-производственных и технико-внедренческих зон, будут  представлять для малого и среднего бизнеса, поскольку весь бизнес здесь связан со сферой услуг[12].

 Для организаций,  имеющих статус резидента туристско-рекреационной  зоны, установлены налоговые льготы:

- снятие 30 % ограничений  на перенос убытков на последующие  налоговые периоды.

- возможность в отношении  собственных основных средств  к основной норме амортизации  применять специальный коэффициент.

- может устанавливаться  пониженная налоговая ставка  налога на прибыль.

По расчетам Министерства экономического развития и торговли, до 2026 г. федеральный бюджет потратит на туристско-рекреационные зоны 44,5 млрд. руб., бизнес вложит в них более 270 млрд. руб., а налоговые поступления достигнут почти 260 млрд. руб. Поток туристов на эти территории вырастет с 3 млн. до 9,7 млн. человек. А вклад туризма в ВВП уже к 2016 г. увеличится почти с нуля до 2%, а с учетом мультипликативного эффекта - до 9%[12].

После того как механизм создания туристских зон будет полностью  отработан, будет объявлен еще один конкурс на создание экономических зон туристского типа. Однако, по словам министра, это произойдет не ранее чем через 2 года.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ современного положения развития рекреационных ресурсов и туристических центров Алтайского края

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика                               предприятия «Атлант»

 

Любая туристическая  фирма является посредником между  туристами и предприятиями, которые  используют для организации отдыха местные рекреационные ресурсы. Туристы при этом выступают в роли потребителей этих ресурсов, их присутствие определяет антропогенную нагрузку на рекреационные ресурсы данной местности. Доходность турфирмы определяется спросом на рекреационные ресурсы со стороны потребителей – туристов. Этот спрос в рыночных условиях зависит от множества факторов, как случайных, так и вполне предопределенных. Учет, по крайней мере, основных факторов и закономерностей, влияющих на спрос, позволил бы повысить эффективность работы туристической фирмы за счет правильного планирования ее деятельности.

Офис «Атлант» располагается в офисном заданий на пл. Ленина, помещение арендуется. Офис состоит из двух совмещённых комнат (одна, которая поменьше, - зона «отдыха», где клиенты могут устроиться на удобных диванчиках в ожидании менеджера, другая непосредственно рабочая зона). Что касается интерьера - много живых цветов, на «почётной стене» в рамочках лицензии, дипломы и благодарственные письма, офис светлый из-за наличия большого числа окон.

Штат сотрудников представлен  тремя менеджерами по продажам по направлениям:

1-Старший менеджер (Турция, Египет, ОАЭ)

2-Менеджер по выездному  туризму (Таиланд, Мальдивы, Сейшелы, Индонезия, Малайзия)

3-Менеджер по внутреннему  туризму (экскурсии по Новосибирску НСО, Алтай).

 

Организационная схема  предприятия выглядит следующим  образом:

 

 

 

 

 

Рис. 1 Организационная структура ООО «Атлант»

МТБ (Материально-техническая  база): 4 компьютера, подключённых к локальной сети турфирмы и к сети Internet, копировальная и факсимильная техника.

Сбыт турпродукта осуществляется посредствам прямой сети (турфирма непосредственно взаимодействует с потребителем туристских услуг, не прибегая к внешним распространителям) и короткой сети (турфирма реализует свою продукцию через перепродавцов (турагентов)).

Турфирма «Атлант» придерживается следующих способов продаж:

Контактные продажи (офисные);

Дистанционные продажи (on-line бронирование, по телефону);

Ярмарки, презентации.

Основными партнёрами «Атлант» являются:

страховые компании: Госстрах, Ингострах;

турагентство «ОКНОС»;

авиакомпания «S7», «Аэрофлот»

Услуги оказываемые «Атлант»

экскурсии по Новосибирску и НСО;

продажа и бронирование авиабилетов на международные рейсы;

бесплатная доставка авиабилетов на дом и в офис;

консультации по оформлению документов для загранпаспортов;

консультации по таможенным правилам;

оформление медстраховок для туристов.

Основной целевой аудиторией является молодежь (от 18 до 29 лет) и люди среднего возраста с достатком. Удобная система расчёта, позволяющая расплачиваться наличными, чеками, банковскими карточками.

Отметим, что доход любой туристической  фирмы напрямую зависит от числа  клиентов, в данном случае - потребителей рекреационных ресурсов. Однако в  данной модели динамика изменения спроса определяется лишь состоянием ресурсов и всей предысторией их эксплуатации и никак не связана с деятельностью отдельной фирмы. В этом смысле полученные зависимости являются объективной характеристикой процесса освоения ресурсов, и поэтому они могут послужить основой для бизнес-планирования и для выработки эффективной инвестиционной политики.

Турфирма «Атлант» представляет собой систему, которая:

по отношению к внешней  среде - открытая, поскольку поддерживает контакты с местными и заграничными партнёрами, а так же постоянными клиентами.

• по степени сложности и характеру поведения - простая, стохастическая, поскольку высокая конкуренция на рынке туристических услуг.
• по степени организованности - самоорганизующаяся гетерогенная
• (МТБ: офисное помещение, арендуемые автобусы, офисное оборудование).

по степени однородности входящих в систему элементов - гомогенная: взаимозаменяемые менеджеры (хорошо ориентирующиеся  не только по направлениям, закреплённым за ними, но и по направлениям других менеджеров); других филиалов в Новосибирске не имеет

Обратимся к системному анализу деятельности фирмы.

Состояние системы: Ежедневному мониторингу подвергаются следующие показатели: количество продаж, количество отработанного сотрудниками времени, наличие электронных писем в корзине.

Еженедельно отслеживаются следующие  показатели: выручку, количество людей, посетивших сайт турфирмы.

Ежемесячно отслеживаем: затраты  на рекламу; мониторинг того, кто из ключевых специалистов осуществляет продажи  более эффективно.

Поведение системы: Незначительно увеличились затраты на рекламу, показатель продаж снизился на 10-15 %, 5-10 % рабочего времени сотрудники тратят на посторонние дела (общение друг с другом, затянувшийся обед, обсуждение личных проблем) допустимы и позволяют руководителю не принимать управленческих решений.

Равновесие: Для того чтобы система в отсутствии внешних  возмущений (или при постоянном их воздействии) сохраняла своё поведение  сколь угодно долго необходимо: регулировать графики отпусков сотрудников; в  период школьных каникул (осенних и  весенних особенно) приглашать студентов для работы в качестве гидов-аниматоров на экскурсиях по Новосибирску и НСО, поддерживать контакты с постоянными потребителями услуг турфирмы.

Устойчивость: Конкуренты открывают то же направление, a «Атлант» расширяет программы туров по данному направлению; снизилась посещаемость сайта, турфирма меняет его структуру и обновляет информацию; отключили электричество — сотрудником приносит свои глубочайшие извинения клиенту, предлагает чашечку кофе или освежающего напитка, предлагает оставить свои координаты для дальнейшей связи.

Развитие: открытие офиса  на Левом берегу; набор молодых  сотрудников; открытие при турфирме школы гидов-экскурсоводов, экскурсоводов-аниматоров; открытие авиакасс при турфирме,

Изменение элементов  системы при изменении факторов внешней и внутренней среды:

Внутренний фактор:

1. Прием молодого практиканта.

 Плюсы: молодой  специалист - может стать клиентом или будущим сотрудником расскажет о деятельности турфирмы своим знакомым расширяется круг потенциальных клиентов - возрастает возможность получения прибыли.

Минусы: новый человек - необходимость введения его в  курс дел турфирмы, обучению некоторым  операциям трата времени менеджера.

Менеджер вынужден разрываться  между выполнением своих обязанностей и обучением практиканта - если менеджер всё же уделяет большую часть времени своим непосредственным обязанностям, соответственно текущий контроль ослабевает - практикант может допустить ошибку, которая может отрицательно сказаться на репутации турфирмы - если ошибка выявлена вовремя, то ещё есть возможность внести необходимые коррективы, но это опять таки дополнительная трата времени менеджера на исправления.

Отключение электричества  в разгар рабочего дня:

Плюсы: снижается риск травмоопасности, сотрудник меньше подвержен облучению от офисной техники, сохраняется здоровье.

Минусы: простой в работе - отсутствует доступ к глобальным системам бронирования, замедляется темп обслуживания, клиент вынужден тратить своё драгоценное время, недовольство клиента, в зависимости от характера клиент может не согласиться подождать или поехать в другой офис турфирмы  прибегая к услугам  конкурента и принося ему прибыль. Потеря потенциального клиента – потеря прибыли.

Внешний фактор:

Цунами в Таиланде:

Плюсы:  возможность  для «раскручивания» менее популярных, но предлагающих подобные виды отдыха туристских направлений, установление контактов с новыми партнёрами, расширение сферы влияния.

 Минусы: нарушение   туристской инфраструктуры на  курортах, подвергнутых цунами и  человеческие жертвы - требуется время и средства на восстановление - падает спрос на это направление, возможно отказ от уже забронированных туров - возможно снижение стоимости путёвок в Таиланд - падает количество выручки.

Подъем экономики страны:

Плюсы: повышение уровня жизни увеличение покупательной способности населения. Рост спроса на поездки в экзотические страны, прибегают чаще к услугам специализирующихся на данном направление турфирм - рост прибыли турфирм.

Турфирма в связи  с ростом клиентов не способна их обеспечить турами, которые соответствуют их запросам (не хватка номеров в гостинице, мест в салоне самолёта), возможно изменение вкусов потребителей (потребители хотят новых ощущений - полёт в космос, тур на северный полярный полюс, кругосветный тур) – круг конкурентов расширяется прибыль конкурентов увеличивается турфирма терпит убытки.