Проблемы кредитования

Перед руководством таких  компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкурен¬ции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязатель¬но придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает актив¬но воздействовать на производственные системы, содействует  их разви¬тию и совершенствованию. Производство становится, так сказать, "под¬держиваемым изнутри" всеми  другими подразделениями организации

Но для некоторых фирм и это оказывается недостаточным. Ясно, что авиакомпания, обслуживающая  местные авиалинии, стремится к  максимальной гибкости и оперативности  в организации обслуживания пассажиров. Поэтому вероятнее всего она  выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая  всю террито¬рию США. Это вовсе  не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит  сравнительные преимущества перед  мелкой, име¬ющей то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком  зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использу¬ет одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее сис¬тема управления. Иначе говоря, успех  в конкурентной борьбе становится уже  функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности  управления и организа-ции производства в самом широком смысле. Это  может быть и более экономичный  аппарат управления, и более высокая  оперативность в   принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Производственная система  в такого рода компаниях становится, так сказать, "поддерживаемой извне", эффективность ее определяется не столько  внутренними факторами, включая  управленческие (напри¬мер, идеальное  производственное планирование или  управление каче¬ством), сколько внешними (качество организации и эффективность  са¬мой системы управления).

Компании, которым удалось  достичь этой четвертой степени  конкурентоспособности, оказываются  впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие  из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно они и называются пред¬приятиями с производством  мирового класса.

Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными  специалистами во второй половине 80-х  годов, однозначно показали, что в  ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся  рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал  которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически  взаимоисключающими.

Это прежде всего относится  к постоянному обновлению ассорти¬мента  выпускаемой продукции, безостановочной  разработке и быстрому освоению новых  образцов изделий и одновременно наращиванию про¬изводительности  труда, повышению гибкости производства, эффектив¬ности, снижению всех видов  издержек и затрат. Особое место  занимают обеспечение стабильного  роста качества и надежности новых  изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс бе¬рется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала  при ориентации на удельное сокращение численности произ¬водственных  и управленческих работников. Все  это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повы¬шенным спросом  изделий, цены на которые будут ниже, чем у конку¬рентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надеж¬ность — выше.

Каким же образом крупные  промышленные компании развитых стран  Запада планируют обеспечить решение  этих задач? В какие области будет  в предстоящее десятилетие направлена подавляющая доля финан¬совых и  материальных ресурсов, имеющихся в  распоряжении промыш¬ленных компаний и банков? В каком направлении  будет развиваться система управления производством?

Ответы на эти вопросы  помогут выявить некие общие  контуры производственной, технологической  и управленческой стратегии пере¬довых западных фирм, реализация которой  призвана помочь им закре¬питься на уже  завоеванных и новых рынках.

Конечным результатом, как  считают управленческие стратеги За¬пада, должно стать создание производственных систем нового поколе¬ния, которые  будут работать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера". Суть этого подхода заключается  в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение  в производство новых, более совершенных  изделий, во-вторых, на неуклонное сокраще¬ние  всех видов затрат на производство продукции, в-третьих, на повы¬шение качественных и потребительских характеристик  при снижении цен на выпускаемые  изделия.

По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных  комплексов нового типа гибкость и  адаптивность мелкосерийного про-изводства  с низкими издержками и высокой  производительностью тру¬да массового  производства. Считается, что такое  сочетание позволит обес¬печить  не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звень¬ях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении  в се¬рийное производство новых  изделий, расширении номенклатуры выпус¬каемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать  условия для победы в конкурентной борьбе.

Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить  усилия на трех главных направлениях, комплексной авто¬матизации производственных процессов, совершенствовании форм и ме¬тодов управления, включая организацию  производства и развитие технико-экономической  базы, развитии кадрового потенциала при одно¬временном повышении квалификации, активности и лояльности каж¬дого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за ли-дерство  существуют и некоторые особенности  в подходах ведущих япон¬ских  и американских компаний к тому, как обеспечить свое преимуще¬ство  в экономическом соперничестве  на мировом рынке. Например, спе¬цифика японского подхода состоит в  том, что автоматизация и компью¬теризация производства не рассматриваются как  самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные  и весьма настойчивые усилия предпринимаются  для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и  совершенных в техническом отношении  изделий резко сни¬зить техническую, технологическую и организационную  сложность их изготовления. Чтобы  обойти своих конкурентов, предполагается по-ино¬му рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок  для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в действие по меньшей мере две "секретные" пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое  ускорение.

Особенностью действия первой из них является разработка такой  технологии и такой организации  производства, чтобы изготавливать  любые, даже самые сложные изделия  на основе стандартов, простых и  легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсаль¬ном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японского  подхода состоит в том, чтобы  при общей ори¬ентации на повышение  уровня автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать  работу производственных подразделе¬ний, благодаря тщательной подготовке производства добиться миними¬зации числа отклонений и четко рассчитанного хода производственного  процесса.

Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий  для того, чтобы все или по-давляющее  большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно  производственным персоналом на уровне рабочего мес¬та, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управле¬ния, который как бы осуществлял саморегулирование "снизу".

Чтобы реализация такого подхода  стала возможной на практике, планируется  наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресур¬сы на разработке новых  технологических процессов, позволяющих  орга¬низовать ускоренный переход  на производство новых изделий и  изго¬товление мелких партий на принципах  крупносерийного и массового  производства.

Несколько иной подход использовали многие крупнейшие амери¬канские компании, которые для обеспечения преимущества в конкурен¬тной борьбе с середины 80-х годов сделали главную ставку на ускорен¬ную широкомасштабную автоматизацию  и компьютеризацию всех ви¬дов производственных и управленческих операций. Суть этого  подхода состоит в том, чтобы  добиться рационального функционирования про¬изводственных подразделений  за счет руководства "сверху", через  созда¬ние адаптивных информационных систем, сложного набора оптимиза¬ционных моделей и количественных методов, способных быстро обнару¬жить и  предложить вариант ликвидации любого незапланированного от¬клонения на том или ином этапе производственно-сбытового  цикла.

Однако уже сегодня  становится ясным, что параллельное проведе¬ние полной автоматизации  и информатизации, т. е. реализация на прак¬тике концепции так называемого "завода будущего", требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.

При ориентации на сверхавтоматизацию возникает реальная опас¬ность того, что слишком сильный "крен" в сторону суперсложных информационных систем не обеспечит условий для  опережающего совер¬шенствования и  упрощения технологии и производственных процессов, внедрения новых методов  организации производства, использования  ре¬зервов, заложенных в "человеческом факторе". В результате может полу¬читься, как это, например, случилось в  некоторых крупнейших автомо¬бильных компаниях США, что сверхавтоматизация вместо экономии и роста эффективности  стала одной из причин крупных  убытков. Кроме того, сравнительный  анализ опыта крупных американских и японских компаний, выпускающих  сложную в техническом отношении  продук¬цию, показал, что инвестиции в повышение квалификации и совер¬шенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий  экономический эффект, чем просто инвести¬ции в автоматизацию  основного производства.

3. Составляющие конкурентоспособности

Конкурентоспособность предприятия  определяется следующими факторами:

• Качество продукции и услуг;

• Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

• Уровень квалификации персонала и менеджмента;

• Технологический уровень производства;

• Налоговая среда, в которой действует предприятие;

• Доступность источников финансирования.

Чтобы определить первоочередные меры по реформированию промышленности, следует определить причины потери конкурентоспособности российскими  предприятиями.

3.1. Качество продукции  и услуг

Традиционно низкое качество российских товаров есть не следствие  национальной неспособности россиян  создавать и производить качественную продукцию. Нет никаких серьезных  причин, чтобы не усовершенствовать  или не создать принципиально  новый продукт, отвечающий требованиям  рынка. Если же уровень развития инженерно-конструкторской  службы предприятия не позволяет  создать конкурентоспособный продукт  собственными силами, то ничто не мешает обратиться к другим, лидирующим на рынке, предприятиям с предложением о приобретении лицензии. Эта практика с успехом применялась предприятиями  таких стран, как Китай, Южная  Корея и многих других. Причем предприятия  этих стран исторически значительно  уступали российским в технологическом  уровне и инженерно-конструкторских  традициях. Одной из наиболее часто  называемых причин неспособности российских предприятий производить качественную и конкурентоспособную продукцию  является устаревшее технологическое  оборудование. Но что мешает приобрести новейшее оборудование сегодня, когда  границы открыты и любое самое  современное оборудование доступно? С другой стороны, предприятие не располагающее требуемым технологическим оборудованием сегодня, может заказать производство необходимых деталей и узлов другим производителям, имеющим необходимое оборудование.

Обеспечение контроля качества продукции на всех стадиях его  производства также является не столько  технической проблемой, сколько  организационно-управленческой. На рынке  России присутствуют консультационные компании, с успехом оказывающие  услуги по подготовке предприятия и  внедрению систем управления качеством  в соответствии со стандартами ISO9000.

В России существует огромный невостребованный инновационный потенциал, который может служить источником идей и новых продуктов для  промышленности. Авторы разработок пытаются найти возможность организовать производство и сбыт оригинальной и  конкурентоспособной продукции, базирующейся на новейших изобретениях. Шансы изобретателя привлечь капитал только под идею нового продукта значительно ниже, чем возможности промышленного  предприятия, планирующего освоить  производство нового продукта, располагающего опытом, производственными мощностями и квалифицированным персоналом. Однако примеров эффективного сотрудничества ученых и промышленников практически  нет. Причина в том, что в нашей  стране недостаточно развиты механизмы  венчурного финансирования. Например, в Тайване законодательно определено, что автор разработки может получить от корпорации, которой переданы права  на производство и сбыт продукции  на базе его изобретения, до 15% так  называемых технических акций предприятия.