Разработка организационной структуры службы управления персоналом

Необходимы еще  и такие качества, как приверженность подходу «персонал - главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективны-ми факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каж-дой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отно-шением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых пред-приятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персона-ла зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директо-ра. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с числен-ностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. чело-век Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 1996. С.9.. По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек - до 50 Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М., 1992. С. 57..

В случае понимания  руководством предприятия необходимости  и эффек-тивности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным  и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

* бюро планирования  социального развития коллектива  и творчества пер-сонала;

* бюро исследования  социально-психологического климата,  причин конф-ликтов и их урегулирования;

* бюро мотивации,  материального и морального стимулирования;

* бюро планирования  карьеры;

* бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации  персонала;

* бюро нормирования  труда, оценки результатов и  аттестации;

* бюро организации  труда;

* бюро подбора  персонала;

* бюро охраны  и безопасности труда;

* бюро учета  персонала и контроля трудовой  дисциплины.

2. Конечные результаты  и эффективность  деятельности службы  управления персоналом

Повторим в  общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную экономическую  выгоду для бизнеса, имеющуюся в  каждом элементе, так и социальную эффективность, полезную для персо-нала, создающую поле для партнерства. Сама возможность вести анализ эле-ментов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представ-ляется условием, позволяющим убедить бизнес в  необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагматических соображений) ценить и достойно отно-ситься к персоналу.

Итак, вот элементы политики в области управления персоналом через при-зму социальной и экономической  эффективности:

* анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечи-вающий получение научно-методической базы для реализации всех ос-тальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к ра-ботнику. Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и параметры. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар и с какими свойствами ему действительно нужен. Подход «купить подешевле» затем оборачивается потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей сте-пени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятнос-тью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;

* планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения. Потребность в персонале долж-на быть увязана с перспективами развития организации, поскольку про-цесс привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться соб-ственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов де-монстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвиже-нии, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благо-дарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и ре-комендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;

* подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализа-цию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытатель-ного срока, основанных на научно обоснованных требованиях. Напомним, что среди методов тестирования в Германии распространен метод «Assesment Center», под которым понимается комплексный, стандартизо-ванный метод выявления и оценки различных способностей соискателей. При этом соискатели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, много-критериальные программы тестирования Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М., Изд-во МГУ, 1997. С.140.. Применение этого метода по-зволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устой-чивость, умение излагать свои мысли и др. Но оценка потенциала не может строиться на использовании только одного метода, а должна опирать-ся на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако, ошибки при «дешевом» подбо-ре в конечном счете обходятся дороже;

* адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения про-изводственной, психофизиологической и социальной адаптации окупа-ются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти;

* профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном пред-приятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приво-дит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабо-чих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перс-пектив;

* планирование карьеры и развития. На основе параметрических опи-саний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала ра-ботников и организация повышения уровня их профессионализма. Осо-бого внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оп-равдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;

* анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллектива, исследованием социально-пси-хологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формиро-вании и воспроизводстве культуры организации;

* мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников). Исследование постоянно меня-ющихся диспозиций мотивов поведения позволяет определить направле-ния стимулирования, приводящие к наибольшей отдачи. Этим создается предпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повыше-нии его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к пред-приятию и связь целей организации и личных целей работников; как побу-дить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения может быть исключительно высоким, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год;

* обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повы-шение уровня общего образования как залог развития личности, роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обу-чения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы. Потому японский менеджмент обеспечивает непрерыв-ное обучение работников, превращение их в специалистов широкого про-филя, что, в свою очередь, позволяет постоянно получать предложения по повышению эффективности производства и улучшению продукции;

* разработка системы оценок, результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих, их на дости-жение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентифика-ция интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Систе-ма показателей конечных результатов деятельности подразделений мо-жет включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно создает-ся информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразде-ления, участка работы, а и категориями всей организации. Данный под-ход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосфе-ры творчества;

* оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным выше; результаты аттес-тации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучше-го использования его потенциала;

* организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни суще-ственно влияет на отношение к труду, чувство справедливости, на сте-пень конфликтности в коллективе, а через них - на производительность труда и его результаты;

* аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность по-зволяет получить объективную оценку материальных факторов производ-ства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствова-ния, выявить материальные резервы производства (в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения сдать в аренду и т. п.);

* охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье.

В то же время, по современному законодательству издержки организа-ции в случае получения  травмы работником на предприятии могут  ока-заться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;

* деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяю-щих трудовые отношения. Надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и откры-тых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллекти-ва, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними;

* учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государствен-ными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направ-лена на балансировку и планирование развития рынка труда, на приня-тие своевременных мер для снижения негативных последствий от увольнения работников. В Москве, в частности, принято постановление местного правительства, согласно которому неправильное ведение лич-ных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, нала-гаемый на руководителя;

* контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных ра-ботников. В японских фирмах персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;