Стратегическое планирование СПК Столбовский

1. Поле SO - «сила - возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей.

2. Поле ST - «сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT - «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. Поле WO - «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала

Среди множества методов  оценки результатов деятельности организации, инструментов анализа рыночной позиции  предприятия, одним из самых популярных и наглядных является SWOT-матрица. В результате SWOT-анализа получился необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ с учётом выявленных возможностей и угроз.

 

Таблица 8 - SWOT-АНАЛИЗ СПК «Столбовский»

Сильные стороны Постоянный спрос на с/х продукцию Широкий ассортимент  продукции, расширение специализации Прием нереализованной  продукции от оптовых покупателей, т.к. есть возможность переработки  или вторичного использования	Слабые стороны Плохие условия для  длительного хранения произведенной  продукции Сильно развитая конкуренция  и демпинг Нехватка ресурсов для  модернизации Изношенность половины оборудования
Возможности Рост спроса на рынке  за счет освоения выпуска отдельных  видов молочной продукции Повышение спроса на продукцию  за пределами рынка области при участии в различных выставках	Опасности Активность конкурентов  в наиболее рентабельных секторах, лоббизм  Снижение объёма косвенной  государственной поддержки (изменение  условий кредитования)

 

Как видно из таблицы 8, СПК «Столбовский» имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих от конкурентов. Самые главные из них – низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам. Также предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке: расширение ассортимента, увеличение объемов производства. Слабые стороны - необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства. Угрозы имеют преимущественно внешний характер, предприятие не может оказать существенного влияния. Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора – поиск альтернативных поставщиков, создание резервов для покрытия возможных убытков.

 

2.3 Эффективность стратегического управления проектируемым предприятием и оценка степени риска относительно общих условий предпринимательской деятельности

 

Стратегическое планирование – это долгосрочное перспективное  планирование с учётом изменений  факторов внешней среды. Стратегический план дает право в течение пяти лет что-то изменять. Для этого  применяются дисконтированные показатели – это приведение экономических показателей в долгосрочном периоде к одному эквиваленту.

 

 

 

Рисунок 3 - Этапы стратегического  планирования

 

Такие связи способствуют поддержанию порядка, устранению недостатков  в текущем производстве, уточнению  заданий плана, оказанию помощи при неожиданных (аварийных) ситуациях на отдельных участках. Научно-технической и социально-экономической информацией снабжаются все производственные участки. Задача системы хозяйственного руководства на всех уровнях сводится к тому, чтобы предприятия работали в заданном режиме, оптимально удовлетворяли потребности населения, предприятий и т.д., экономично и рационально использовали имеющиеся ресурсы.

В центральном отделении  СПК «Столбовский» (центральная  усадьба) планово-экономический отдел осуществляет составление плана аналитической работы и контроля за его выполнением, методическое обеспечение анализа, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа, анализирует уровень организации труда, выполнение плана мероприятий по повышению его уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами по категории и профессиям, уровень производительности труда, использование фонда рабочего времени и фонда зарплаты.

Производственный отдел на данном предприятии анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, внедрение новой техники и технологий, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расходование материальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.

Основным плановым документом сельскохозяйственных предприятий  в период реформ стал бизнес-план, который выступал как симбиоз программы и экономического обоснования при планировании объемов инвестиций для привлечения инвесторов, партнеров и кредиторов. Бизнес-план в основной массе сельскохозяйственных предприятий разрабатывался формально и не достигал целей, для которых был предназначен. С 1998 г. бизнес-план заменен планом производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия.

Разработка плана заключается  в определении объемов производства, продуктивности земли и животных, каналов реализации продукции, в изыскании источников финансирования и других показателей. В этих условиях основной задачей руководства предприятия становится развитие маркетинга. Оперативное планирование - система расчетов по текущему регулированию процесса производства в целях обеспечения ритмичной работы предприятия. В процессе оперативного планирования осуществляется разработка и своевременное доведение до отделений, цехов, участков (бригад, ферм, звеньев) производственных программ по производству и реализации продукции и услуг в установленные сроки при рациональном использовании ресурсов. Оперативное планирование необходимо для осуществления систематического контроля за ходом процесса производства.

СПК «Столбовский» составляет план производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия по отраслям своей деятельности. Взаимоотношения предприятия с бюджетом предполагает своевременную уплату всех налогов, платежей и отчислений в размерах, установленных законодательством. В процессе финансового планирования решаются следующие основные задачи:

- выявляются резервы  и мобилизуются ресурсы для  достижения наиболее эффективных  конечных результатов при использовании  для этих целей финансово –  кредитного механизма;

- устанавливаются оптимальные  и экономически целесообразные финансовые долгосрочные нормы и нормативы по оборотным средствам и источникам их формирования, образованию и использованию прибыли;

- обеспечиваются плановое  образование и использование  денежных ресурсов;

- обеспечивается устойчивое  финансовое положение предприятия путем сбалансированного поступления и расхода средств;

- создаются методические  условия для обеспечения преемственности  показателей, и их взаимной связи;

- устанавливается финансовый  контроль за ходом выполнения  принятых в плане показателей.

При сравнительном анализе  плановых показателей и фактических  данных можно отметить следующее: полученная выручка, себестоимость проданной  продукции и полученная прибыль  от реализации зерна и КРС превышают  запланированные показатели. А за счет значительного превышения себестоимости остальной продукции над запланированной, финансовым результатом является убыток, а не прибыль, хотя выручка от реализации также превышает планируемую. акже следует отметить, что превышение фактического размера выручки значительно меньше, чем отклонения в себестоимости продукции, т.е. необходимо отметить уменьшение рентабельности продукции в связи с увеличением ее себестоимости как в зерноводстве и животноводстве, так и, особенно, в прочих видах продукции (практически в 6 раз), из-за чего этот вид деятельности стал убыточным.

 

Таблица 9 - Выполнение плана  по финансовым результатам от реализации продукции СПК «Столбовский»  в 2006 г

Отрасли и виды продукции	Продано, ц	Полная себестоимость, тыс. руб.	Выручка, тыс. руб.	Прибыль или убыток, тыс. руб.
Зерно      - план - факт - % выполнения плана	5000 5935 118,7	813 1257 154,6	970 1856 191,3	157 599 381,53
КРС на мясо - план - факт - % выполнения плана	3200 8007 250,2	6530 22283 341,2	8560 24424 285,3	2030 2141 105,5
Продукция прочих видов  деятельности - план - факт - % выполнения плана	х х х	196 1259 642,3	346 924 267,1	150 -335 -223,3
Всего от реализации продукции - план - факт - % выполнения плана	х х х	7539 27543 365,3	9726 30026 308,7	2187 2483 113,5

 

Поэтому, не взирая на пропорциональные отклонения фактического объема реализации продукции и ее себестоимости  от плановых показателей: 365,3% и 308,7% (т.е. перевыполнение плана), фактический  размер прибыли предприятия отклонился от запланированного незначительно (113,5%), что также подтверждает снижение рентабельности предприятия и увеличение себестоимости производимой продукции. Анализируя таблицу 9, можно сделать вывод, что плановая служба не совсем четко определила возможные показатели в производственной и финансовой деятельности. Основные просчеты допущены в животноводстве, где объем реализации КРС на мясо превысил плановый уровень более чем в 2 раза. Следует обратить внимание на то, что фактический финансовый результат также больше планового.

Оценка степени риска относительно текущей деятельности СПК «Столбовский» приводится в табл. 10.

(21*7/490)*100% = 30% - степень риска.

 

Таблица 10 - Расчет степени  риска

№	Факторы риска	Меры по снижению риска
1	Политический: угроза стабильности извне; нестабильность правительства; коррупция; возможность вооружённых конфликтов 1	- Контроль государства  Стабильность правительства
2	Социальный: Стачки, Забастовки, Лояльность местной администрации 3	- Не нарушать права  работников Своевременно выплачивать  зарплату
3	Финансовый: Невыплата  ссуд, Задержки по кредитам, Аккумулирование  контрактов, Экспроприация частного капитала, Изменение кредитно-денежной политики 3	- Нормирование финансовых  расходов Расширение различных  видов деятельности
4	Экономический: Состояние экономического развития страны, Динамика торгового и платёжного балансов, Конкуренция, Уровень капиталовложений, Стоимость рабочей силы 5	- Проводить маркетинговые  исследования Изучать рынки сбыта,  руководствуясь принципом: высокое  качество, низкие цены
5	Технико-технологический: Физическое и моральное старение машин, Оборудование, Технологии, Эффективность  НИОКР, Жизненный цикл готовой продукции	- Модернизация оборудования  Введение новых технологий
6	Стихийные бедствия: Пожар, Наводнение, Засуха, Землетрясение, Бури 4	- Усилить контроль  за противопожарной безопасностью  в ОПС и на предприятии
7	Хищение, порча и прочий ущерб: Хищение денежных средств,- Хищение  сырья и материалов, Готовой продукции, Утечка информации, Порча материально- технических факторов производства. 3	- Усилить контроль  на складах, цехах, гаражах,  ВОХР, Вести учёт товарно-материальных  и денежных средств

 

Для разработки плана  специалистам по планированию требуется  необходимая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации: наличие и структура производственных мощностей, потенциальные возможности переналадки оборудования на выпуск; кадры, их численность и профессиональный состав; финансы (в том числе собственные и заемные средства); наличие и потребность в оборотных средствах (включая запасы); степень готовности и структура новых научно-технических разработок и др.

Вследствие того, что  планирование как базовый элемент  системы хозяйственного управления внутри предприятия разделяется по масштабам, необходимо различать также по периодам и рангам должностных лиц, принимающих решения (рисунок 2). За разработку и реализацию стратегического и долгосрочного планов, а также за точность расчета показателей конечных результатов деятельности предприятия отвечать должно его высшее руководство во главе с директором. Ответственность за решение локальных и промежуточных задач внутри предприятия необходимо возложить на руководителей среднего звена – начальников отделов. Ответственность за конечное исполнение планового задания, установленного текущим графиком работы, возложить на руководителей нижнего звена – старших мастеров, мастеров.

 

Высший орган управления: Директор

Выбор стратегии, долгосрочное планирование

Конечные результат деятельности предприятия

 

Среднее звено управления: Главный бухгалтер, Начальники отделов

Текущее планирование

Промежуточные результаты

Нижнее звено управления: Старшие мастера, мастера.

Оперативно-календарное планирование

Суточные графики выполнения заданий

Соблюдение стандартов, установленных  норм и нормативов