Управление карьерой на предприятии

align:justify">3.1. Планирование и прогнозирование управления карьерой персонала

 

Планирование карьерного развития представляет собой особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала. По сути, планирование как функция управления карьерой позволяет повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации в настоящее время и в будущем, согласовать план потребности в квалифицированных работниках и план их развития. В основе стратегического планирования карьерного развития лежит анализ перс­пектив развития внутреннего рынка труда при опреде­ленных предположениях об изменении внешней среды, в которой он функционирует.

Основными принципами планирования развития карьеры являются подчиненность стратегическим целям и кадровой политике в организации; вариативность управ­ленческих решений; сбалансированность человеческого капитала и основного; согласованность с внешней средой; преемственность стратегического и текущего планов; социальная ориентация плана; экономическая обосно­ванность плановых показателей и т.д.

Содержание планирования карьерного развития раскрывают его функции: стратегическое прогнозирование, стратегическое программирование, проектирование.

Стратегическое прогнозирование — это научное предвидение состояния объекта управления карьерой в определенный момент будущего, основанное либо на анализе тенденций его социально-экономического развития в соответствующий, по сравнению с периодом прогноза, периодом в прошлом и экстраполировании (модели­ровании) этих тенденций (генетический подход), либо на использовании нормативных расчетов (нормативный подход).

Прогнозирование основывается на способности субъекта управления карьерой выявлять и понимать действующие на внутреннем рынке труда конкурентные силы, а также предсказывать будущие тенденции развития этих сил.[12]

По характеру решаемых задач прогнозы в управлении карьерой бывают стратегическими и тактическими. Тактические прогнозы представляют собой подготовку стратегических решений, касающихся использования имеющихся человеческих ресурсов в организации (т.е. ее стратегических ресурсов, определяющих максимальные возможности и границы эффективного функционирования организации в тех или иных условиях) для удовлетворения рыночного спроса на рабочую силу. Стратегические прогнозы нацелены на определение важнейших характе­ристик (параметров) развития карьеры в средне- и долгосрочной перспективе. Они представляют собой подготовку наиболее важных стратегических решений, касающихся процессов воспроизводства человеческих ресурсов в организации (в том числе процессов развития самой базы для воспроизводства этого потенциала). Стратегический прогноз с определенной степенью досто­верности позволяет оценить уровень и характер удовлет­ворения рыночной потребности в рабочей силе, объем и структуру совокупной рабочей силы, возможные направ­ления повышения ее конкурентоспособности и т.д.

Опыт планирования развития персонала на амери­канских предприятиях показывает, что планировать развитие карьеры сотрудников можно на различные сроки. Например, в «International business machines corporation» планирование развития персонала осуществляется сроком на семь лет, причем на первые два года — детально, на последующие пять лет — обобщенно. В «American & Telegraph Company» развитие персонала планируется сроком на один, два, три года, пять и 10 лет. В «Hewlett-Packard company» действуют планы сроком на шесть месяцев, один год и пять лет.

Таким образом, в зависимости от горизонта плани­рования, т.е. срока, за какой должна быть выполнена поставленная задача, различают прогнозы оперативные (до одного месяца), краткосрочные (от одного месяца до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (от пяти до 15—20 лет), дальнесрочные (свыше 15—20 лет). Горизонт стратегического плани­рования зависит от динамики внешней среды региона, от действия внутренних факторов, которые меняют стратеги­ческую обстановку, в которой осуществляется накопление и использование человеческого капитала.

Стратегическое программирование базируется на прогнозных разработках и имеет своей целью составление проектов целевых комплексных программ (проектов стратегических прогнозов), направленных на решение важнейших проблем повышения конкурентоспособности персонала. Программа представляет собой научное предвидение состояния локального объекта управления в определенный срок (через пять, 10, 15 и более лет), основанное на четком определении цели и согласованное по ресурсам, срокам исполнения и исполнителям. Она ориентирована на создание условий для повышения конкурентоспособности персонала наиболее эффективным способом карьерного развития.

Целесообразной является структура программы, в которой предусмотрены, во-первых, перечень основных решаемых задач и указание приоритетов карьерного развития; во-вторых, перечень и указание последова­тельности мероприятий, с помощью которых эти задачи решаются; в-третьих, расчет прямых и косвенных инвести­ций; в-четвертых, распределение заданий по срокам и исполнителям.

Стратегическое проектирование управления карьерой состоит в разработке проектов стратегических планов всех временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения по реализации карьерной стратегии. В процессе проекти­рования разрабатываются различные варианты карьерного развития, так чтобы было возможно: 1) выбрать оптималь­ный в данной рыночной ситуации проект стратегического плана карьерного развития; 2) иметь в наличии такой вариант проекта стратегического плана, который в будущем будет соответствовать изменившимся условиям рыночной конъюнктуры.

Стратегический план представляет собой научное предвидение состояния целостного объекта управления карьерой в определенный период времени. Это предвидение основано, во-первых, на системе целенаправленного проектирования развития объекта; во-вторых, на системе мероприятий, согласованных по срокам, ресурсам и исполни­телям; в-третьих, на мероприятиях по развитию взаимосвя­занных субъектов внутреннего рынка труда.

 

3.2. Стратегический план карьерного развития: разработка внедрение, контроль.

 

Стратегические планы карьерного развития должны включать, по крайней мере, пять разделов: аннотацию для руководства, разделы, посвященные текущему состоянию конкурентоспособности персонала, разработке комп­лексной стратегии карьерного развития, бюджету карьер­ного развития, и, наконец, контролю за карьерным развитием.

Аннотация для руководства — это начальный раздел плана карьерного развития, в котором кратко излагаются главные цели и рекомендации, включенные в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление.

Раздел «Текущее состояние конкурентоспособности персонала» должен содержать информацию по двум направлениям. Во-первых, должна быть представлена программа комплексных исследований внутреннего рынка труда, которые предполагается осуществить в ходе реализации проекта, включая анализ внешней и внутренней среды (анализ использования потенциала организации, его сильных и слабых сторон, состояния конкурентной среды в регионе, макроокружения, его составляющих и их влияния на организацию и т.п.), отражен бюджет исследований, указаны исполнители. Во-вторых, должны быть показаны объем и структура совокупной рабочей силы в организации с разбивкой по периодам осуществления проекта вплоть до выхода на запланированный уровень конкуренто­способности или занятости.

В разделе «Разработка комплексной стратегии карьерного развития» обязательно должны быть отражены следующие моменты: 1) направления совершенствования человеческого капитала по отдельным профессионально-квалификационным группам с учетом сроков прохождения этапов жизненного цикла рабочей силы, ответных действий конкурентов-работодателей и т.д.; 2) обоснование цены рабочей силы, в том числе применение систем стимулирова­ния к эффективному труду; 3) формирование каналов карьер­ного развития персонала; 4) планирование коммуникатив­ных воздействий на внутренний и внешний рынок труда.

Раздел «Бюджет карьерного развития» содержит проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогноз­ных значений увеличения чистого продукта в организации за счет повышения эффективности труда. Затраты опре­деляются как сумма текущих (эксплуатационных) издержек на управление карьерой в организации и единовременных затрат, связанных с разработкой и реализацией управлен­ческих решений.

В разделе «Контроль» дается характеристика процедур и методов контроля, которые необходимо использовать для оценки уровня успешности выполнения плана. Система контроля предполагает наличие контролируемых показа­телей, допускает некоторые предельные величины откло­нений фактических данных от запланированных. Предус­матривается периодичность контроля. Указываются ответственные исполнители.

Разработанный и осуществляемый план карьерного развития периодически корректируется в зависимости от успешности достижения предпринимательских целей.

На основе принципиальной методологии стратеги­ческого планирования в целом логика стратегического планирования управления карьерой предполагает следую­щие его этапы:

1) определение и формулирование цели (или системы
целей) управления карьерой, которая должна быть
достигнута в планируемом периоде руководством органи­зации;

2) разработка альтернативных карьерных стратегий
развития для достижения предпринимательских целей
субъекта управления карьерой;

3) детальная проработка карьерных стратегий
развития с целью согласования рыночной потребности в
рабочей силе и ресурсов существующих в организации
подсистем различного уровня путем преодоления противо­речий и несоответствий между ними с помощью ранжиро­вания стратегических задач, функционально-стоимостного
анализа, метода STRATMESH;

4) подготовка управленческих решений в форме
стратегических прогнозов, программ и планов.

Итак, разработка стратегических, долго-, средне- и краткосрочных планов карьерного развития позволяет рационально сочетать перспективные и текущие задачи по повышению конкурентоспособности персонала органи­зации, увязывать с помощью прямых и косвенных инстру­ментов воздействия интересы страны, региона, хозяйст­вующих субъектов и носителей рабочей силы.

 

3.3. Организация, контроль и регулирование управления карьерой персонала на предприятии.

 

Под организацией управления карьерой следует понимать, во-первых, построение и совершенствование организационной структуры, предполагающие изучение внешней и внутренней среды, постановку целей, выработку плана их достижения; во-вторых, подготовку условий для реализации организационной структуры, а именно, распределение задач, прав и ответственности в системе управления карьерой, горизонтальную и вертикальную увязку их через должностные связи и систему информационного обеспечения.

Реализация концепции управления карьерой в органи­зации требует создания службы по карьерному развитию, обеспечивающей соблюдение интересов работодателей, касающихся повышения конкурентоспособности персо­нала, проведение маркетинговых исследований внутреннего рынка труда, а также содействие саморазвитию управления карьерой. Реорганизация организационной структуры, обусловленная включением в систему управления принципиально новых функций, обеспечит ориента­цию управленческой деятельности на повышение конкурен­тоспособности персонала, усилит статус управления карьерой, расширит возможности в решении вопросов занятости и труда.

Служба карьерного развития призвана выполнять задачи двоякого рода. Во-первых, она должна быть совещательным и конструктивным органом управления карьерой в организации, обеспечивать проведение маркетинговых исследований конкурентоспособности персонала, вырабатывать стратегии деятельности. Во-вторых, она должна координировать исследования в области карьерного развития, добиваться доведения этих исследований до выработки практических рекомендаций.

Основными организационными структурами службы карьерного развития являются функциональная, профессионально-ориентированная, профессионально-квали­фикационная. [5]

Функциональная организационная структура управ­ления предусматривает деятельность специалистов в службе карьерного развития исходя из основных функций по развитию карьеры (схема 10).

 

 

Руководитель службы

Исполни­тель информа­ционной функции

Исполнитель Профориента ционнойиной функции

Исполни­тель стимули­рующей функции

Исполни­тель распредели­тельной функции

Исполни­тель управлен­ческой функции