Управление карьерой на предприятии

В-пятых, это культурные факторы, а именно, культура, субкультура, социальное положение. Например, во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях. Мы уже почти забыли, скажем, слова «ткач», «маляр». Все чаще слышится: «ткачиха», «малярша».[9]

1.3. Концепция управления карьерой

Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделить управление карьерой как особую, самостоятельную функцию персонального менеджмента. Выделение функции управления карьерой — тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов.

Во-первых, современные макроэкономические про­цессы (изменение форм собственности, экономический и инвестиционный кризис, усиление мировых интегра­ционных процессов, развитие межнациональных хозяйст­венных связей, структурные сдвиги в экономике и др.), накладываясь на тенденции формирования спроса на рабочую силу при социализме (такие, как государственная монополия на рабочие места, отрицание собственности на рабочую силу, завышение предъявляемого спроса на рабочую силу по отношению к реальной потребности экономики в ней, искажение структуры этого спроса, занижение цены труда, деградация рабочей силы, теневое довоспроизводство рабочей силы и т.д.), ведут к сокра­щению совокупного спроса на рабочую силу, изменению профессионально-квалификационной структуры со­вокупной рабочей силы, повышению требований к конкурентоспособности работников.

Во-вторых, существенными факторами, определяю­щими потребность в управлении карьерой в современной организаций, является динамика внешней среды (потреби­тели, конкуренты, поставщики, государство). Жесткая рыночная конкуренция во всех ее проявлениях, активизация деятельности профсоюзов, а также законодательное регулирование кадровой работы со стороны государства (установление равных возможностей при выборе профес­сии, формы профессиональной подготовки, места работы, при продвижении по службе и т.д.) ориентируют работо­дателя на поиск для каждого работника такого рабочего места, где последний своим трудом создал бы потреби­тельную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем стоимость его труда.

В-третьих, действие внутренних факторов, таких как возрастающая сложность производственно-коммерческой деятельности организаций, развитие техники и технологии (влекущее за собой появление новой продукции, услуг, приемов и методов работы), изменения в стратегии развития организации и организационных форм произ­водства (базирующиеся на преимуществах небольших и средних предприятий), создание новой информационной технологии, повышение издержек на рабочую силу в стоимости продукции и услуг во многих современных организациях, заставляет работодателей заботиться об обеспечении постоянного соответствия уровня профес­сиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.

В-четвертых, необходимость управления карьерой определяется становлением и развитием управленческих традиций и культуры в организации, связанных с воз­растающей ролью личности работника, знанием его мотивации, установок, умением их формировать в соот­ветствии с организационной целью.

Процесс управления карьерой— это процесс двусторонний [15]. Его основу составляют отношения субъекта и объекта. Объектом управления является карьера как повышение ценности человеческого капитала работника. Субъектом управления может выступать либо сам работ­ник, либо работодатель в лице специальной органи­зационной структуры — исполнительного органа.

В ситуации, когда субъектом является собственник человеческого капитала, следует говорить об управлении личной карьерой. Если субъектом является работодатель, то речь идет об управлении деловой карьерой. По сути дела, взаимосвязь управления личной карьерой и управления деловой карьерой есть не что иное, как взаимосвязь между причиной и следствием.

Игнорирование причинно-следственной взаимосвязи между указанными управленческими процессами ведет к непониманию управления деловой карьерой как диалекти­ческой системы (движущей силой, источником развития которой являются возникновение, становление и разре­шение противоречий, внутренне присущих личной карьере), к отрыву теоретических разработок и рекомендаций от их практической реализации. По этой причине в дальнейшем мы будем использовать термин «управление карьерой», объединяющий в своем содержании представления о процессе управления личной карьерой и о процессе управления деловой карьерой.

Управление карьерой – это системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях обеспечения его соответст­вия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах. Управление повышением ценности человеческого капитала – это нормальная составляющая производст­венно-коммерческого процесса, а не дополнение к нему.[8]

Суть управления карьерой сводится к решению трех взаимосвязанных задач. Во-первых, необходимо так формировать и совершенствовать производительные способности, модели поведения человека, чтобы они наиболее полно соответствовали требованиям, предъявляемым развивающейся производственно-коммерческой
деятельностью. Во-вторых, на производстве надо создавать
такие социально-экономические и производственно-
технические условия, при которых максимально исполь­зовались бы способности работника к труду. В-третьих,
важно, чтобы эти процессы происходили не в ущерб
организму и интересам личности работника.

Ускорение темпов изменения параметров внешней ' среды, возрастание неопределенности ее параметров во времени обусловливают объективную необходимость осмыслить общий характер и глубинные причины этих изменений, осуществить, по возможности, их прогнози­рование, имитацию рыночных вариантов для выбора целей развития карьеры персонала и установить приоритеты достижения этих целей. Все это приводит к возрастанию роли стратегического подхода к управлению карьерой в современной организации.

Стратегический подход привязывает управление карьерой к долгосрочным стратегиям работодателя. В этом случае основная задача управления карьерой заключается в разработке и реализации совокупности направлений деятельности работодателя по повышению конкуренто­способности персонала, ориентированного на длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, т.е. в разработке и реализации карьерной стратегии развития. Карьерная стратегия развития персонала — это способ достижения целей управления карьерой.

Стратегический подход к управлению карьерой
включает в себя шесть этапов (схема 7).             

Итак, современная концепция управления карьерой предполагает реализацию стратегического подхода к выбору и адаптивному отслеживанию общих направлений деятельности работодателя, подкрепленных комплексными управленческими усилиями и нацеленных на поиск устойчивого преимущества в формировании и исполь­зовании конкурентоспособных работников.

Схема 7. Основные этапы стратегического управления

карьерой в современной организации

1.4. Миссия, цели, задачи, стратегии управления карьерой

Процесс управления карьерой начинается с опре­деления миссии его субъекта. Миссия субъекта управления карьерой — это основное социально значимое функцио­нальное назначение субъекта в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). В ней отражаются интересы всех групп влияния: работодателей, наемных работников, профсоюзов, местных органов управления, правительст­венных учреждений и др. Субъект управления карьерой должен искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значи­мости обеспечивает ему жизнеспособность и эффективное функционирование в будущем.

Содержание миссии субъекта управления карьерой определяется исходя из трех ключевых пунктов: во-первых, задач субъекта с точки зрения регулирования внутреннего рынка труда и повышения конкурентоспособности персонала; во-вторых, внешней среды по отношению к субъекту, которая детерминирует его рабочие принципы, задавая ему набор ограничений и условий функциони­рования; в-третьих, культуры субъекта, т.е. его имиджа, положения, представлений о нем в общественном сознании.

В рамках миссии и ее развития формулируются и устанавливаются цели субъекта управления карьерой. Эти цели должны быть измеримыми, достижимыми, продук­тивными, взаимно согласованными, ясными и лаконич­ными. Они должны быть ограничены временными рамками достижения и определены исходя из стратегических целей.

Правильно сформулированные цели управления карьерой позволяют решить три основные задачи: во-первых, осуществить его привязку к стратегическому планированию кадровой работы в организации, к реаль­ности экономики в России, а следовательно, оперативно реагировать на изменение условий деятельности органи­зации; во-вторых, увязать деятельность различных уровней управления в организации, функциональных служб; в-третьих, повысить индивидуальную ответственность персонала за объем и качество своего человеческого капитала.

В качестве основных методов целеполагания следует назвать, во-первых, метод логической структуризации целей (на каждом этапе структуризации используются заранее выбранные принципы); во-вторых, метод парных сравне­ний, основанный на применении отношения целое — частное; в-третьих, метод структуризации целей на основе лингвистического анализа формулировок целей начиная с генеральной; в-четвертых, комбинацию методов логи­ческой структуризации целей и парного сравнения; в-пятых, модель «черного ящика».

Цели образуют фундамент для разработки карьерной стратегии развития персонала. Последняя представляет собой выбор и адаптивное отслеживание общих направ­лений повышения конкурентоспособности персонала с целью создания условий для стабильного и эффективного функционирования организации в перспективе. Карьерная стратегия детализирует стратегию управления персоналом и выступает как система взаимосогласованных стратеги­ческих решений по основным направлениям накопления и использования человеческого капитала, определяющим внутреннее и внешнее поведение субъекта управления.

II. Карьерная стратегия персонала как важный фактор стратегии предприятия.

2.1. Классификация карьерной стратегии.

Принципами формирования карьерной стратегии развития персонала являются

— согласованность (стратегия определяет направление движения);

— одобрение (есть желание и возможность ее реали­зовать);

— реалистичность (например, если ухудшается конъюнктура, уровень задачи можно снизить по отноше­нию к уже достигнутым результатам, но при этом он не должен быть ниже достижений конкурентов);

— гибкость (приспособиться к новым условиям может только гибкая организация с творческим началом);

— измеримость (для обеспечения возможности контроля результаты должны быть измеримыми).

В управлении карьерой следует выделять три уровня карьерной стратегии развития персонала: корпоративный, функциональный и линейный.

Первый, корпоративный, уровень — это уровень высшего руководства в организации. На данном уровне стратегия отражает всеобщее, характерное для частных социально-экономических интересов всех субъектов управления в организации. Ее характеристиками являются:

1) подчиненность управления карьерой требованиям развития организации в частности и региона в целом;

2) приоритетность мер, обеспечивающих социально-политическую стабильность в организации и в обществе;

3) создание экономических условий для обеспечения каждому здоровому работнику достойного уровня собст­венного благосостояния с учетом его человеческого капитала;

4) устранение (минимизация) возникающего по различным объективным причинам неравенства в полу­чении и сохранении работы, уровне жизни и т.д. На корпоративном уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основной целью которой является повышение конкурентоспособности персонала в организации.

Второй, функциональный, уровень – это уровень руководителей функциональных сфер в организации (финансы, НИОКР, маркетинг, управление персоналом и т.д.). На данном уровне и разрабатывается стратегия, которая базируется на корпоративном стратегическом плане и основной целью которой является повышение конкурентоспособности собственного персонала, т.е. персонала той или иной функциональной сферы в организации.

Третий, линейный, уровень — это уровень руково­дителей подразделений в организации или се географически удаленных частей (представительств, филиалов и т.п.).

В зависимости от масштаба и характера действий следует различать такие карьерные стратегии развития: стратегию преимущества по издержкам, стратегию дифференциации и стратегию концентрации.

Стратегия преимущества по издержкам ориенти­рована на широкий спрос на рабочую силу вообще без учета специфических требований работодателей к ее качеству, т.е. на рабочую силу массового спроса, не имеющую особенных навыков (без длительной подготовки) и способную выполнять простые, повторяющиеся действия, которые легко запомнить. Эта стратегия предусматривает использование принципа «кое-что для каждого». Главная цель данной стратегии — обеспечить наиболее полную укомплектованность рабочих мест.

Стратегия концентрации нацелена на узкую группу рабочих мест, или сегмент внутреннего рынка труда, через единый специализированный план карьерного развития, который основывается на потребительском спросе на рабочую силу в данном сегменте. Она направлена на содействие занятости, соответствующей интересам повы­шения экономической эффективности на приоритетных рабочих местах, задачам их интенсификации, внедрения достижений научно-технического прогресса, роста произ­водительности.