Управление карьерой на предприятии

Контроль управления карьерой в организационно-экономическом аспекте предусматривает проверку докумен­тации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности системы управления карьерой в организации. Предметами контроля в этом случае являются отдельные подсистемы управления карьерой: 1) научное обоснование системы управления карьерой (наличие и достоверность прогноза циклов воспроизводства рабочей силы, применение научных подходов, принципов, методов); 2) целевая подсистема (дерево целей на перспективу, экономическая эффек­тивность системы и т.д.); 3) функциональная подсистема (обоснованность состава функций; наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций, обоснованность организационной структуры; качество положений о подразделениях субъекта управления и должностных инструкций; структура и квалификация кадров и кадровая обеспеченность; методы оптимизации управленческих решений и т.д.); 4) обеспечи­вающая подсистема (конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе; качество инфор­мации; наличие и действенность организационно-техноло­гических проектов реализации целей системы, механизма их функционирования и т.д.).

Контроль управления карьерой в организационно-технологическом аспекте предполагает проверку докумен­тации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности повышения конкуренто­способности персонала на внутреннем рынке труда. Обычно он включает анализ данных, относящихся к программам инвестиций в человеческий капитал и защиты этих инвестиций.

Контроль управления карьерой в социально-психологи­ческом аспекте представляет собой учет и оценку привер­женности работодателя определенной рабочей силе и удовлетворенности ее качеством, а также поведения работодателя при выборе варианта инвестиций в челове­ческий капитал, включая наряду с изучением документации проведение опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервью с потребителями рабочей силы. Иначе говоря, выясняется, как сами работодатели оценивают уровень конкурентоспособности работников и факторы, влияющие на этот уровень.

Контроль управления карьерой в экономическом аспекте, во-первых, позволяет определить уровень и структуру занятости, качество жизни работающих, эффективность их труда. Во-вторых, он дает возможность определить эффективность управления карьерой, в том  числе выявить роль отдельных субъектов управления карьерой в повышении конкурентоспособности персонала. В-третьих, он позволяет оценить экономическую эффек­тивность самого контроля.[12]

Контроль — это глубокая аналитическая работа, в результате которой субъект управления отказывается от неэффективных методов управления и изыскивает новые, отвечающие условиям повышения конкурентоспособности персонала способы и инструменты, с помощью которых можно воздействовать на контролируемые факторы и адаптироваться к неуправляемым факторам внешней и внутренней среды. Соответственно эта работа включает в себя контроль внешний и внутренний. Внешний контроль направлен на выявление и анализ возможностей органи­зации в управлении карьерой персонала и трудностей, с которыми она может столкнуться, а также выработку рекомендаций по адаптации управленческой деятельности к неконтролируемым факторам. Внутренний контроль направлен на выявление и анализ сильных и слабых сторон организации с целью выработки корректирующих воз­действий на управляемые факторы. Этот контроль позволяет оценить эффективность выполнения стратеги­ческого и годового плана карьерного развития, прогресс в области повышения конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда, соотношение потребности в рабочей силе и эффективности труда.

Контроль выполнения стратегического плана — это критический анализ, или ревизия, эффективности управ­ления карьерой в целом, т.е. регулярное, системное, комплексное и беспристрастное исследование маркетин­говой среды внутреннего рынка труда, управленческих задач, стратегий и оперативно-хозяйственной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открываю­щихся возможностей, конечным результатом которого должна быть выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности персонала.

Контроль реализации годовых планов представляет собой оценку и корректирование уровня выполнения годовых заданий по расширению спроса на рабочую силу, по поддержанию ее эффективного предложения и по другим показателям в разрезе отдельных сегментов внутреннего рынка труда. При контроле выполнения годовых планов анализируются состояние и динамика занятости, рыночная доля отдельных профессионально-квалификационных групп рабочей силы, распределение их по рабочим местам, показатели эффективности использования рабочей силы, накопления человеческого капитала, соотношение между затратами на управление карьерой и эффективностью труда, приверженность работодателей рабочей силе определенного качества и удовлетворенность их потреб­ности в труде.

Контроль прогресса в повышении конкурентоспособ­ности персонала осуществляется на основе изучения динамики неудовлетворенности спроса на квалифицирован­ную рабочую силу, т.е. динамики вакансий рабочих мест для квалифицированных работников и времени существования вакансии. Такая оценка производится по отдельным профессионально-квалификационным группам персонала.

Контроль соотношения потребности в рабочей силе и эффективности труда представляет собой оценку уровня жизни работающих в целом и отдельных профессионально-квалификационных групп рабочей силы на различных сегментах внутреннего рынка труда и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения повышения этого уровня. Такой контроль предполагает проведение исследований по обоснованию подходов к определению требуемой профессионально-квалификационной структуры персонала с точки зрения достижения высокой эффектив­ности его труда, а в последующем к оценке с этих позиций наличной структуры персонала. Контроль соотношения потребности в рабочей силе и эффективности труда может осуществляться ежемесячно, ежеквартально, ежегодно и т.д.

Контроль на уровне отдельных субъектов управления карьерой направлен на оценку эффективности отдельных аспектов управленческой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руко­водства, осуществляемого данным субъектом в долгосроч­ной перспективе. Оценка эффективности отдельных аспектов развития карьеры осуществляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли.

По структуре деятельности и целям выделяют такие виды контроля управления карьерой персонала, как текущий, опережающий и результирующий контроль.

Текущий контроль предполагает три этапа: установ­ление нормативов, сопоставление фактических показателей деятельности с нормативами и корректирование откло­нений от норматива (плана). Но надо иметь в виду, что из-за потерь времени и отсрочки корректирующих воздейст­вий несоответствие реального положения заплани­рованным результатам может усугубиться.

Обычно текущий контроль осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса карьерного развития, а именно:

-в рамках товарной стратегии с позиций работодателей
оцениваются параметры конкурентоспособности персонала,
потребительная стоимость рабочей силы, профессионально-
квалификационная структура совокупной рабочей силы;

-в рамках ценовой стратегии с позиций работодателей
анализируются фактические цены на рабочую силу (их
уровень, дифференциация, методы их определения и т.д.),
и эти цены сравниваются со средними по региону, стране;

-в рамках стратегии коммуникации оценивается
эффективность рекламных кампаний и т.д.;

-в рамках стратегии распределения рабочей силы
проводится оценка эффективности функционирования
отдельных каналов распределения рабочей силы по
рабочим местам (профориентация, обучение, продвижение
и т.д.), включая оценку уровня рекламаций (брак, невыпол­нение норм труда и т.д.).

Опережающий контроль позволяет компенсировать инерционность системы управления карьерой. Он пред­полагает учет и оценку вводных переменных (диапазон карьеры, формы накопления человеческого капитала и т.п.) и на их основе прогноз конкурентоспособности персонала. Сложность состоит в том, чтобы правильно определить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о вводных переменных, осуществить оценку этих данных в контексте их контрольных значений, наметить и осуществить коррек­тирующие мероприятия.

Целью результирующего контроля, или контроля выполнения, является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту, поведения. Этот контроль целесообразен тогда, когда, несмотря на то что воздействовать на результаты уже невозможно, на его основе могут быть сделаны выводы, позволяющие разработать мероприятия по совершенст­вованию соответствующей деятельности. Итог результи­рующего контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных субъектов управления карьерой, причастных к порождению соответствующего «продукта», но и в обобщенных выводах о причинах отклонений, если таковые выявлены, а также в определении путей и механизмов устранения этих причин.

Контроль можно осуществлять разными способами. Это может быть самоконтроль, перекрестный контроль, контроль со стороны вышестоящих подразделений (организаций), контроль со стороны специального контрольно-ревизионного подразделения, контроль, осуществляемый специально сформированной группой, внешний аудит.

При использовании самоконтроля, перекрестного контроля, контроля со стороны вышестоящих подразделений (организаций), контроля со стороны специального контрольно-ревизионного подразделения и контроля, осуществляе­мого специально сформированной группой, руководство организации может оперативно решать все проблемы, связанные с управлением карьерой. Кроме того, контроль собственными силами дешевле, чем с помощью привлечен­ных специалистов, при этом доступна вся без ограничения служебная информация, ревизоры профессионально осведомлены в специфических вопросах управления карьерой в данной организации.

Однако собственной ревизионной комиссии нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку такие комиссии, как правило, малочисленны. При контроле собственными силами не всегда возможна объективная и беспристрастная оценка положения дел на внутреннем рынке труда: ревизоры адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в управленческой деятельности.

Внешний аудит обеспечивает более глубокий анализ проблемы, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования управленческой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совер­шенствованию. Такой контроль требует больших затрат, но он позволяет комплексно подойти к выработке карьерной стратегии, созданию условий для укрепления позиций организации на региональном рынке труда.

Вместе с тем на практике при использовании внешнего аудита нередко недооценивается роль собственной ревизионной комиссии в решении проблем карьерного развития. Например, порой игнорируется функциональная экспертиза, направленная на оценку результатов реали­зации стратегий (планов) карьерного развития, выработку корректирующих действий, обеспечивающих достижение управленческих целей. И наоборот, иногда привлеченным аудиторам делегируются широкие полномочия по всему спектру вопросов управления карьерой.

Чтобы избежать этих крайностей и обеспечить взаимодействие внутренних и внешних ревизоров в осуществлении функции контроля управления карьерой, организациям следует придерживаться так называемой концепции двойной (совместной) ответственности, согласно которой ответственность за контроль карьерного развития несут и собственные ревизоры, и приглашенные. В этом случае профессионализм в области контроля карьерного развития, которым обладают внешние ауди­торы, соединяется со знанием специфики конкретной функциональной сферы конкретной организации, которым располагают собственные ревизоры.

На практике различные формы и способы контроля часто комбинируются, чтобы использовать преимущества отдельных форм и одновременно ослабить их недостатки.

В реализации контроля управления карьерой можно выделить ряд этапов:

-предконтрольный этап — проведение переговоров,
уточнение целей исследования, разработка технического
задания, подписание договора;

-диагностическое обследование — сбор необходимой
информации, кабинетные исследования, проведение
опросов, анкетирование, наблюдение, контакты с работо­дателями, другие информационно-поисковые мероприятия;

-обработка и анализ информации — оценка полноты и
достаточности собранной информации, ее структури­рование и систематизация;

-подготовка и согласование отчета и рекомендаций по
результатам обследования — оформление отчета по
согласованной с заказчиком форме, комментарии к
выработанным рекомендациям, особенно в отношении
стратегической программы карьерного развития;

-этап сопровождения — периодическое консульти­рование субъекта управления карьерой по внедрению в
практику рекомендаций консультантов, внесению необхо­димых корректив в рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности. Продолжительность этого  этапа согласовывается между руководителем организации и исполнителем ревизии карьерного развития.

В настоящее время требования к контролю управления карьерой возрастают. Это объективно обусловлено усложнением связей на внутреннем рынке труда по мере его развития, углублением познания механизма действия рыночных законов. Повышение научного уровня управ­ления карьерой сопряжено с усилением контроля.

Сущность функции регулирования управления карьерой состоит в поддержании параметров рассматриваемой системы, доведении их до требований внешней среды и достижении согласованности в работе всех звеньев данной системы.

Персонал в организации — это открытая система, для которой характерна так называемая эквифинальность. Сущность феномена эквифинальности состоит в том, что открытые системы могут достигать желаемого результата (устойчивого состояния) за счет варьирующих вводов и варьирующих процессов и методов, «при этом не сущест­вует единого лучшего пути».[14]

К числу принципов, реализация которых обеспечивает оптимальное регулирование, относятся минимизация воздействия, комплексность, системность, внутренняя непротиворечивость.

Принцип минимизации воздействия предусматривает многовариантную проработку программ и предложений по руководству и координации управления карьерой и выбор наиболее рационального варианта с учетом закономер­ностей функционирования организации.