Управление в организации

  Руководители, например, зависят от обстоятельств, подчиненных, коллег, без содействия которых не могут нормально осуществлять свои функции, даже если полномочия формально позволяют это. Такая зависимость от факторов которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей и наглядно показывает, что не существует абсолютной власти.

  Границы формальной и реальной власти совпадают  редко.

  Чаще их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к ее монополизации.

  Если  формальная власть реализуется в  принятии официальных решений, то реальная часто заключается в манипулировании людьми, при котором доверие других используется для достижения собственных корыстных целей, причем с гораздо большим успехом, чем это делает официальная власть.

  Существует  несколько основ власти руководителя. Прежде всего это принуждение или его потенциальная возможность, когда подчинение возникает в результате страха, испытываемого соответствующим лицом, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой различного рода неблагоприятные последствия. Это может быть страх физического насилия или основанного на законе наказания за невыполнение требований должностного лица, т.е. страх перед различными официальными санкциями.

 Власть, основанная на законном принуждении  или его возможности, называется административной; она существует как в государственных, так и негосударственных организациях — главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

 Административная  власть во многом основывается на бездумном  подчинении руководителю.

 Считается, что сегодня власть должности  обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния, остальное дают знания и деловые качества.

Другой  основой власти является собственность на ресурсы. Прежде всего речь идет о материальных в том числе и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей. Однако материальные ресурсы могут количественно, 
качественно не совпадать с имеющимися потребностями, не восприниматься как достаточно ценные, а поэтому как основа власти.

В современных  условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться.

Близка  к предыдущей власть, основанная на знаниях и компетентности; лица, обладающие ими способны указать окружающим, пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п.

Основой власти так же является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиционная  власть основывается на удовлетворении потребностей подчиненного в принадлежности к организации и защищенности, которые особо остро ощущаются работниками крупных структур

Личная  харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в целом.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, сумевшего внушить другому свою точку зрения, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль  и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности морально-психологического климата в организации, специфики последней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, ах культурного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.

 По  мере того как способности исполнителя  сближаются со способностями руководителя, у того возрастает необходимость искать с ними сотрудничества. В рамках сотрудничества руководитель обеспечивает подчиненному участие в делах организации, удовлетворение его потребностей в самореализации. Сотрудничество дает людям больше свободы и полномочий, но оно дольше налаживается.

 Прочность власти и преобладание той или  иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководители и подчиненными в уровне образования и квалификации.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в  любой момент, основу организации  стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой квалификацией, уход которых по тем или иным причинам может обернуться для нее катастрофой.

  В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

  В итоге власть руководителей над  подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

  В заключение нужно сказать несколько  слов о личном имидже руководителя. Его составляют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т.п. Все это в определенном роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы. В служебных помещениях лучше подчеркивать равенство, например в приемной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами. 
 

1.2. Типы  руководителей. 

  Но  несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он прежде всего человек. Со всеми его особенностями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.

  Существует  много вариантов классификации  руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и  Д. Моутон. [Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 1992.- С.155-162.]

  Первый  тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к  людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который  заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

  Такой руководитель постоянно вмешивается  в работу подчиненных, ищет ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных.

  Подобные  руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда  нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это  дает определенный эффект, но в долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность, замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат.

  Должностное продвижение таких руководителей  обычно характеризуется средним  темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

  Другой  тип являет собой руководитель, максимально  заботящийся о людях и минимально о производстве. Он создает все  условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим заслуживается благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется с другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего принимает по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

  Такой менеджер не бросает вызова окружающим, соглашается с другими позициями, несмотря на наличие собственного мнения.

  В коллективе в результате такого руководства  устанавливаются менее строгие  нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется  возможность высказывать и реализовывать свои идеи. В результате производительность и моральная удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только при заниженных требованиях руководства.

  Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

  Он  инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой руководитель является балластом для фирмы.

  Четвертый тип руководителя по классификации  Р. Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

  Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых столкновений и требует того же от подчиненных.

  Он  также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

  При контроле не выискивает недостатки, а  поддерживает идеи, направленные на улучшение  работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с каждым.

  Менеджер  пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их удовлетворенность трудом.

  Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах, решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

  Перечисленные типы руководителей являются основными.

  Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

  Патерналист сочетает в себе черты первого  и второго типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий  энтузиазм, требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет.

  Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться, угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя. 

  Обычно  успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде ему мешает эгоизм, а поэтому  долго не удерживается на одном месте.

  Фасадист  не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. В своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы сменить курс.