Управление

     - Конфликты между группами и внутри группы – вполне естественное явление. Могут быть: личные конфликты, межличностные, конфликты принадлежности, межгрупповые, социальные. Последствия конфликтов–образование подгрупп, удаление инакомыслящих членов, организационные изменения в группе, появление или смена руководителя, распад группы.

     Понимание групп (и сил, которые  формируют их и оказывают влияние)  очень важно для налаживания  эффективного управления.

     Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определённые «деловые связки» работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Выделяют три уровня такой кооперации:

     1) совместно-индивидуальная деятельность;

     2) совместно-последовательная;

     3) совместно-взаимодействующая.                                                                                                                

     Внутренние взаимосвязи работников  между собой и с руководителем  весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряжёнными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов переналадки технологией, реорганизации функциональных подразделений. Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов.

     Лидерство как тот или иной  социально-психологический феномен  руководства в профессиональной  группе можно классифицировать  как выражение групповых интересов,  мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера – организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реорганизатором (инноватором).

     Эффективность руководства зависит  от того, как совмещены три  модели лидерства в поведении  руководителя профессиональной  группы, потому что они могут  и противоречить. Если же они  не противоречат, а дополняют  друг друга, то возникает  феномен универсального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе.

     В исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профессиональной группы. Чем ниже группа в своём развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор качеств (самоуверенность, жёсткость, агрессивность, авторитарность и др.). Чем выше группа в своём развитии, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций: руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, а работники своими качествами дополняют и развивают качества руководителя. А эти качества развиваются из содержания совместной трудовой деятельности.

     Руководителем-лидером в малой  профессиональной группе может  быть тот, кто понимает эти  компенсаторные процессы, умеет  влиять на их развитие, помогая  формировать общегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как доверие авансом, поведение работников – как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторского сотрудничества становится главным показателем лидерского поведения руководителя.

     В авторских исследованиях подтвердилось, что эффект взаимо-компенсаторского сотрудничества формируется тогда, когда руководитель восполняет какие-то недостатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы ².

     Многочисленные исследования помогли  выявить очень важную социально-психологическую  закономерность: групповая норма  производи-тельности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

     В этой связи можно выделить  два основных фактора, которые  и определяют прежде всего  развитие тех или иных моделей  группового поведения.

     Во-первых, это профессиональная сработанность группы. Это качество формируется только в результате накопленного опыта совместной работы профессионалов и проявляется в нормах взаимоуважения, взаимо-ответственности, взаимотребовательности, где каждый имеет «вес», дополняя своим мастерством других работников.

     Во-вторых, это морально-психологическая сплочённость группы. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка.

     Два этих фактора представляют  мощную базу мотивационной направленности  работников на выполнение заданий,  которые и определяют в конечном  счёте их групповое поведение.

     Другими двумя факторами, характеризующими  промежуточный уровень развития  профессиональной группы, являются  такие феномены.

     Во-первых, это профессиональная согласованность – качество, предполагающее «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельности» работников. Задачей руководителя в этом случае является обеспечение взаимосвязанных интересов работников в такой «мотивационный узел», который помогал бы профессиональной группе выполнять задания по объёму, качественно и в срок.

     Во-вторых, это межличностная совместимость – качество, исходное для взаимосвязанных видов работ. Это качество проявляется прежде всего как готовность работников сотрудничать между собой в выполнении тех или иных заданий. Оно отражает единство деловых и межличностных отношений, которое помогает делать работу производительнее. 

     В менее развитых профессиональных  группах, как правило, есть  свой лидер, позиции которого  могут не совпадать с позицией  официального руководителя. Если  лидер ориентирован прежде всего на межличностные отношения, то в такой группе эти отношения могут доминировать над деловыми. Это представляет опасность их перерастания в эмоционально- привлекательные или эмоционально-непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда деловые отношения подменяются межличностными, где конфликт оказывается неизбежным.

     Но и противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностными. Это особенно нежелательно в женских группах, где именно межличностные отношения выполняют своеобразную защитную функцию работниц от стрессов и фрустраций.

     В профессиональной группе можно  выделить ещё два фактора, характеризующие  успешность или неуспешность её работы: целеустремлённость и демократичность. Эти факторы задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе.

     Профессиональная группа характеризуется  ещё двумя факторами, по которым  можно оценить успешность её  работы: продуктивность и удовлетворённость результатами труда. Эти факторы уже оказываются итогом их профессионально-групповых усилий и того, насколько мотивационный ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда её работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.

     Групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от других факторов, которые можно назвать переменными. Они таковы:

     - групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников  на достижение промежуточных и конечных результатов;

     - квалификационный потенциал, достаточный  для реализации итоговых и  внеплановых показателей;

     - требования к конечному результату, который определяет качество  групповой работы;

     - открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества;

     - взаимодействие с другими профессиональными  группами;

     - половозрастной состав (мужчины–женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники);

     - внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочим ритм, темп работ и снизить качество;

     - лидерские позиции, которые могут  быть единоличными или переменными,  когда в тех или иных ситуациях  лидером оказывается кто-то из  работников;

     - постоянство профессиональной  группы или временный характер  её работы.

     Но самым важным переменным  фактором работы профессиональной  группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано на основе анализа многочисленных ситуаций.

     Вывод. Таким образом, малые профессиональные группы являются основными исполнителями работ в организации. Их работники взаимосвязаны между собой по характеру и условиям трудовой деятельности. Существуют разнообразные модели такой взаимосвязанности работников. В малых профессиональных группах могут быть совмещённые варианты лидерства и руководства. 
 
 
 

2. Эффективное управление поведением персонала в СШК «ЗВЕЗДА» 

2.1. Инструменты влияния руководителя на поведение работников

     Одна из главных задач для  предприятий различных форм собственности  - поиск эффективных способов  управления трудом, обеспечивающих  активизации человеческого фактора.  Решающим причинным фактором  результативности деятельности людей является их мотивация.

     Мотивационные аспекты управления  трудом получили широкое применение  в странах с развитой рыночной  экономикой.  В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие “мотивация” заменялось понятием “стимулирования” . Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно - мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

     Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

     Это определение показывает тесную  взаимосвязь управленческого и  индивидуально-психологического содержания  мотивации, основанную на том  обстоятельстве, что управление  социальной системой и человеком,  в отличие от управления техническими  системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определённый результат трудовой деятельности.

     Дуглас Макгрегор³ проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: