Факторы возникновения и методы предотвращения межгрупповых конфликтов

5. Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности, как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных и межгрупповых отношений. Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство).

Рассмотрим процессы взаимоотношений между группами. С нарастанием конфликта у  каждой из групп развивается отрицательное  отношение к другой, контакты между  ними сужаются, они взаимодействуют только при выполнении самых важных задач. Такое отсутствие взаимодействия и коммуникаций укрепляет и сохраняет негативные стереотипы, формируемые группами друг о друге. В ходе конкуренции групповое восприятие может изменяться, если одна из групп «вырывается вперед» или «выигрывает». У членов «побеждающей» группы может возникнуть благодушие, которое, в свою очередь, может снизить их внимание к задачам группы и усилить заботу об удовлетворении индивидуальных потребностей. Это обычно случается, когда группа воспринимает себя как преуспевающую в течение длительного периода и надеется на преуспевание в дальнейшем. Этого не происходит в ситуации, когда группа только что добилась преимущественного положения и все еще воспринимает действия соперника как потенциальную угрозу. В любом случае группа вероятнее останется сплоченной, при этом почти не будет уделяться внимания критической оценке ее методов и способов поведения.

Естественно, что  поведение «проигравшей» группы будет иным. Члены группы скорее всего возложат вину за поражение на какие-то внешние факторы, скажем «обстоятельства», на руководителя более высокого уровня или на неэтичное поведение другой группы. Критика в сочетании с отрицательными эмоциями и напряжением делает группу менее сплоченной. Пытаясь улучшить свою работу, группа может сменить руководство. Путем самоанализа она может вскрыть нерешенные конфликты, снять проблемы и найти более эффективные модели поведения. (3) 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Методы предотвращения межгрупповых конфликтов

          Межгрупповой конфликт не всегда является дисфункциональным, по крайней мере для больших организаций, а иногда даже для отдельных групп и их членов. Также следует иметь в виду, что некоторые межгрупповые конфликты являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, достижение более высокого статуса и другие факторы успеха. Поэтому не всегда целесообразно пытаться погасить межгрупповой конфликт.

Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфликта является нахождение обоснованных суперординарных целей, которые имеют отношение к обеим группам.

Иллюстрацией  такого варианта решения межгрупповых проблем может служить пример, когда компания, имеющая плохие отношения  со своим довольно сильным профсоюзом, оказывается перед угрозой финансового краха. Если профсоюз знает о положении дел в компании, он может изменить свое поведение, направленное на достижение определенных социальных целей (т. е. повышение заработной платы, сокращение рабочего дня), и перейти к сотрудничеству с администрацией с тем, чтобы компания могла выжить. Выживание компании является суперординарной целью, поскольку крах компании означает, что ни одна из групп не сумеет достичь своих целей.

Похожий способ преодоления конфликта сводится к поиску «общего врага» для обеих групп. Имеется множество примеров, когда прежние соперники объединялись против общего врага в бизнесе, в спорте и т. п. Часто применяемый подход заключается в том, чтобы высший руководитель компании выступил в качестве арбитра и вынес решение либо в пользу одной из групп, либо нашел компромиссное решение. (4)

Еще один вариант  решения проблемы - расширение взаимоотношений  и коммуникаций между группами. В  данном случае исходят из предположения, что если группы имеют больший диапазон взаимодействия и коммуникаций, они начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность упрощенных стереотипов поведения снижается. Такое предположение, возможно, оправдывает себя в определенных условиях, но не всегда. Например, когда две группы конкурируют за ограниченные ресурсы или когда их цели противоречивы, расширение сферы взаимоотношений вряд ли будет способствовать развитию положительных эмоций.

В некоторых  компаниях используется практика сведения конфликтующих групп либо «за круглым столом», либо на «совместном заседании». Цель таких заседаний - дать группам возможность высказать свои разногласия и жалобы. Затем делается попытка преодолеть разногласия путем совместного обсуждения. Этот вид взаимного обмена, конечно, не гарантирует гармоничных взаимоотношений, но он вскрывает разногласия и потому часто способствует лучшему взаимопониманию, которое, в свою очередь, улучшает межгрупповые взаимоотношения. (5) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.

2.1. Примеры конфликтных ситуаций. 
Была исследована деятельность предприятия "Юник", представляющего мебель из Италии на российский рынок. Один из возникших конфликтов был связан с тем, что мягкая мебель, закупленная предприятием, оказалась неукомплектованной (не хватало некоторых креплений, был разным цвет обивочного материала дивана и кресел). Из-за этого предприятию пришлось понести убытки, связанные с приведением мебели в состояние, годное для продажи. Тем не менее, несколько комплектов мебели так и остались непроданными, из-за чего весь отдел сбыта был лишен процентных надбавок к зарплате. Отдел же закупок при этом никак не пострадал. Таким образом, возник групповой конфликт между двумя отделами - отделом сбыта и отделом закупок.  
Конфликт решался на уровне руководства предприятия. Прежде всего, руководство выяснило причину возникновения конфликта. Она была связана с тем, что у отдела закупок, с одной стороны, и у отдела сбыта и маркетинга, с другой, были различные цели. Отдел закупок был заинтересован только в том, чтобы покупаемая в Италии мебель была приобретена по как можно более низкой цене (не была закреплена материальная заинтересованность работников отдела в продаже продукции, они получали только лишь стабильную зарплату). Работники же отдела продаж и отдела маркетинга помимо оклада получали и процентную надбавку за проданные комплекты мебели и, следовательно, были заинтересованы в том, чтобы мебель была продана. 
Причины конфликта, таким образом, были порождены самим трудовым процессом - действия одной из групп работников (отдела закупок) негативно повлияли на эффективность действия другой (отдела продаж). Кроме того, конфликт был также вызван факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - отдел сбыта был лишен достаточно высокого заработка.  
Решение конфликта - в изменении целей отдела закупок предприятия, создание материальной заинтересованности сотрудников отдела закупок в продаже мебели, что и было сделано (были введены процентные надбавки за проданную мебель сотрудникам отдела закупок). То есть, конфликт развивался по конструктивному пути. Кроме того, было достигнуто уменьшение числа конфликтов в будущем. (6) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Исследование и  анализ конфликтных  ситуаций в организации

Произведем исследование и анализ конфликтных ситуаций на примере Открытого акционерного общества "Центральный телеграф", расположенного по адресу 125375, Россия, г. Москва, ул. Тверская, д. 7.

Основными направлениями  деятельности Общества является оказание услуг в области телематических служб и передачи данных, сотовой связи и др.

В 2005 году среднесписочная  численность ОАО "Центральный  телеграф" составила 814 человек. По сравнению  с 2004 годом она сократилась на 60 человек. Основные причины, повлекшие  снижение среднесписочной численности:

- проведение  мероприятий по сокращению численности в целях оптимизации бизнесов - процессов;

- реализация на предприятии программы негосударственного пенсионного обеспечения.

Функция по управлению человеческими ресурсами осуществляется в тесном взаимодействии менеджеров, сотрудников службы управления персоналом и руководителей подразделений предприятия.

Большое внимание в компании уделяется развитию персонала, что включает в себя внешнее и  внутрифирменное обучение, самообразование, наставничество, адаптацию работников при приеме на работу и переводе на новые рабочие места и многое другое.

Как и в любом  трудовом коллективе, на данном предприятии  с достаточно большой численностью сотрудников периодически возникают  разного рода конфликтные ситуации.

Предприятие и  его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций.

Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных  ситуаций.

Одним из таких  условий является избавление от работников, не желающих трудиться, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей фирмы. Руководители службы управления персоналом ведут наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов на предприятии  является забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений.

Руководитель  справедливо относится к выплате  заработной платы, а также к материальным поощрениям. Дополнительные выплаты и поощрения производятся в соответствии с личным вкладом каждого работника.

Для предотвращения конфликтов используется принцип объективности  и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных  интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять заботу окружающих.

Отношения в  коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих  интересов, но и интересов других сотрудников фирмы. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку не только в коллективе, но и в процессе деятельности и иногда вызывает встречную инициативу, а если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также в процессе деятельности используют принцип ясности и доброжелательности.

Если произошли  разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, ситуация разбирается  критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Сотрудники анализируют позицию оппонента. В результате может обнаружиться недоразумение, и конфликт потеряет основу.

Работниками предприятия  используется принцип дистанции  и самообладания. Увеличение дистанции  не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочем месте.

Сотрудники в  процессе своей деятельности учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих  разногласиях.

Для бесконфликтного  взаимодействия руководителя и подчиненных используются следующие условия:

-происходит  стимулирование к добросовестному  выполнению своих обязанностей (в  основном материальное);

-проводится  совместный отдых для снятия  психологической напряженности  в коллективе;

-при возникновении  важных проблем, сотрудники информируются руководителем, если возможно, оказывается помощь при их решении;

-происходит  поощрение инициативы, которая способствует  эффективной деятельности фирмы;

-если руководитель  ставит перед подчиненными какую-то  задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;

-руководитель  не ставит перед подчиненными  задачи, которые не соответствуют  их возможностям;

-разговор по  поводу критики начинается с  положительных аспектов деятельности;

-оценка результатов  деятельности подчиненного дается только после изучения итогов. 
 
 
 

2.3. Управление конфликтами  в компании ООО  "Фармальянс"

В достаточно перспективной  компании ООО "Фармальянс", как  и во многих других организациях, на конфликтные ситуации смотрят недостаточно серьезно.

Стоит отметить, что для руководства фирмы характерен директивный стиль руководства, что, возможно, является в некоторых случаях первопричинами конфликтов в организации.

Рассмотрим конкретную конфликтную ситуаций в ООО "Фармальянс".

Склад медикаментов ООО "Фармальянс" расположен в бывшем подвальном помещении, переоборудованном под склад. Площадь склада недостаточна для имеющегося в наличии товара. Товаром заполнены кухня, кабинет и другие посещения, предназначенные для других целей. Очень осложнен процесс приемки товара, постоянно стоит вопрос куда расставляться поступивший товар. Сборщики медикаментов в своих отделах не могут ничего найти, т.к. нет возможности аккуратно расставить поступивший товар. В итоге товар принимается медленно, собирается по расходным накладным медленно, заведующие аптек недовольны. Также в подвальном помещении тяжелые условия труда, сказывается отсутствие дневного света и недостаток кислорода. Хотя руководством и принято решение о строительстве нового склада, оно не входит в настоящее положение работников склада и требует лучшей работы, хотя заведующая и другие работники склада постоянно утверждают, что при имеющихся условиях достигнуть этого невозможно.

Руководство стоит  на своем, работники в постоянном напряжении - наглядный пример межгруппового конфликта. Последней каплей для работников стала инвентаризация склада, которую решило провести руководство, причем в сжатые сроки (выходные дни), и при этом не прекращая до самого последнего момента сборку товара для аптек. В результате этого, товар не был подготовлен к учету, так как работники собирали товар на аптеки, учет растянулся на длительное время, его данные оказались недостоверными, т.к. постоянно находился какой-нибудь товар, который не внесли в опись, или внесли дважды. Начальство проявило недовольство, после чего несколько работников склада написали заявления об увольнении с работы и уволились.