Конфликт и способы его конструктивного преодоления

Поскольку очень часто потребности субъектов, их интересы, цели, притязания могут реализовываться только через использова­ние власти, постольку в конфликтах непосредственное участие мо­гут принимать такие политические организации, как партии, пар­ламентские организации, государственный аппарат, «группы давления» и т.д. Именно они являются выразителями воли соответст­вующих социальных групп и личностей. Нередко социальный кон­фликт принимает форму конфликта политических, этнических и других лидеров (широкие массы выходят на улицы лишь в моменты наивысшего обострения ситуации). Так, в большинстве социальных и национальных конфликтов в первые годы перестройки в нашей стране субъектами выступали исключительно представители госу­дарственных структур власти.

Известный специалист в области теории конфликтов Р.Дарендорф к субъектам конфликтов относил три вида социальных групп:

Первичные группы - это непосредственные участники конфлик­та, которые находятся в состоянии взаимодействия по поводу достижения объективно или субъективно несовместимых целей.

Вторичные группы - те, кто стремится быть не замешанным непосредственно в конфликте, но вносит вклад в его разжигание.

Третьи группы - силы, заинтересованные в разрешении кон­фликта.

Следует заметить, что социальный конфликт - это всегда борьба, порожденная конфронтацией общественных и групповых интересов.

Конфликт возникает не вдруг. Причины его накапливаются и зреют иногда продолжительное время. Конфликт - это борьба про­тиворечивых интересов, ценностей и сил. Но для того, чтобы противоречие переросло в конфликт, необходимо осознание противоположности интересов и соответствующая мотивация поведения.

2.2. Предконфликтная ситуация

Социальные противоречия не связаны с конфликтом напрямую. Между противоречиями и конфликтом находится своеоб­разное состояние, которое можно назвать предконфликтной ситуацией. Она непосредственно предшествует конфликту, развивается в него. Предконфликтное состояние весьма неустойчиво: незначи­тельное, даже случайное событие может вызвать необратимые про­цессы, прямо ведущие к открытому конфликту. На этой стадии складывается сочетание разных обстоятельств, которые предшест­вуют конфликтам и часто порождают, как правило, несовместимые требования. При этом удовлетворение интересов одной стороны препятствует удовлетворению интересов другой.

Важный момент зарождения конфликта - наличие объекта, обладание которым связано с удовлетворенностью потребностей сто­рон, втягиваемых в конфликт. Тем самым он может стать причиной конфликта. Данная ситуация, как правило, создается конфликтующими сторонами.

В предконфликтной ситуации конфликтующие субъекты, преж­де чем решиться на открытые действия, оценивают свои возможно­сти (материальные ценности, власть, информация, связи и т.д.), предпринимают шаги для консолидации сил противоборствующих сторон, поиска сторонников. Кроме того, предконфликтная ситуа­ция - это период формирования каждой стороной своей стратегии действий.

Итак, для наличия конфликта требуются три условия:

1)     объективно складывающаяся конфликтная ситуация,

2)     субъекты конфликтов (наличие одной только конфликтной ситуации еще недостаточно, если стороны миролюбивы),

3)     наличие повода для конфликта, т.е. своеобразного «спускового механизма», способствующего развитию событий.

3. Основные причины конфликтов и способы их разрешения

Конфликт может развиваться двумя путями:

• функциональному, что ведет к улучшению деятельности организации в целом и каждого работника в отдельности;

• дисфункциональному, что влечет за собой снижение эффективности работы, группового сотрудничества и личной удовлетворенности.

Для управления конфликтом необходимо разобраться в его причинах, они весьма разнообразны. Это и различие в уровне специфических деловых и личностных качеств, в скорости двигательных реакций и мышления, и отсутствие выдержки, плохое понимание ситуации, недисциплинированность, нетребовательность со стороны   руководителя.   Обычный   повод   конфликта   — неисполнительность, неумение подчиняться, отложить свои интересы в пользу общим задачам, трусость и неумение переносить невзгоды и трудности. Кому может понравиться субъективность и пристрастность, высокомерие и самовлюбленность, недоброжелательность и злорадство по поводу неудачи коллеги, грубость и агрессивность, беспардонное стремление к власти, лживость, меркантилизм, несправедливость и неспособность понять переживания другого человека. К конфликтам приводят и неприемлемые манеры, несправедливые наказания и поощрения, неудовлетворенные ожидания и ложные представления об отношении к человеку его сотрудников или близких.

Опасность возникновения конфликтов велика при нервозности, раздражительности и обидчивости, коща в группе имеются чувства тревоги, неудовлетворенности, усталости или страха, при неясных целях и результатах всей работы и каждого рабочего дня. Конфликты могут, возникнуть по поводу распорядка дня, особенностей в соблюдении гигиенических правил и совместного приема пищи, условий работы, оплаты и по многим другим, самым разным причинам.

Большинство действительных причин конфликтов вполне жизненны и "невинны", однако начинающие партнеры не всегда умеют прийти к необходимому согласию.

Среди перечисленных причин конфликта в формальной организации основными являются:

• проблемы в распределении ограниченных ресурсов (например, кому из сотрудников передать в пользование новый компьютер);

• взаимозависимость заданий, коща человек или группа зависят от результатов работы другого человека или группы (кого будет винить в своем неуспехе руководитель подразделения — себя или руководителя отдела кадров, который "вот уже несколько недель не может подобрать персонал для вновь созданного сектора в подразделении!");

• различия в целях людей или групп (торговый отдел будет требовать расширения номенклатуры закупок для увеличения оборота магазина, а отдел снабжения, не желая затрудняться в поиске новых поставщиков и товаров, будет противостоять этим требованиям);

• различия  в   представлениях   и   ценностях   (например  — квалифицированный   специалист-эксперт   ценит   возможность свободного построения своего рабочего дня, руководитель группы экспертов считает, что самое важное в работе эксперта — быть на месте всегда, когда он может понадобиться руководству);

• различия в манере поведения и жизненном опыте (один из партнеров не любит бриться, но любит целоваться, другая - любит целоваться, но не с небритыми партнерами. Их коллега по работе, имея богатый жизненный опыт, считает, что на работе целоваться - не главное и возражает против такого использования рабочего времени);

• плохая передача информации (руководитель передал сотруднику срочное поручение, которое до последнего не дошло. Задание не было выполнено, в конфликте следует выяснение того, кто виноват, сотрудник или руководитель, не наладивший информационные потоки у себя в фирме).

В целом можно выделить две группы причин конфликтов:

1. невыполнение требуемого или оптимального, желаемого в данной ситуации действия,

2. ошибочное или некачественное выполнение требуемого или желательного действия.

Не все ситуации конфликта разрешаются в виде конфликта между участниками общения, иногда конфликт не возникает.

Здесь одна из сторон как бы принимает решение: пусть он (она) поступит на этот раз так, как хочет.

Однако такое развитие конфликта происходит далеко не всегда.

Конфликт возникает в то время, когда человек вступает на путь доказательства своей собственной правоты и неправоты партнера: проводятся попытки ввести свою и заблокировать чужую точку зрения с помощью принуждения, вознаграждения, обращения к традициям, экспертным оценкам, убеждению, участию или харизме.

Поведение с зачинщиком конфликта.

В начале конфликта можно выбрать один из вариантов ответа зачинщику:

• согласиться (пусть внешне);

• оставить провокацию на конфликт без внимания;

• отреагировать агрессивно;

• без ущерба для своего самолюбия уладить конфликт.

Перед ответом на провокацию (агрессивное высказывание) важно разобраться, насколько то или иное решение конфликта нанесет вред, удар по собственному личностному статусу.

Существенное умаление собственного достоинства вряд ли приемлемо, однако и здесь можно спокойно взвесить и решить, действительно ли данная агрессия партнера вредит собственному личностному статусу.

Решать нужно сразу — на "холодную голову", в споре это будет гораздо труднее, так как эмоции конфликта могут лишить возможности анализировать высказывания партнера и контролировать собственные высказывания и действия.

Главное — искренне и, по возможности, обоюдно желать согласия, предупредить   конфликт,   устранить   его   причины,   вовремя почувствовать напряженность, устранить ее причины, проявить такт и сдержанность, искренне откликнуться на желания партнера, уступить ему. Необходимо избегать:

• иллюзии собственного благородства ("Я хочу избежать конфликта, а он — нет, так я ему..,");

• двойной этики когда одним и тем же поступкам дают разную оценку ("Да, но мой противник поступает хуже меня");

• не искать "соломинку в глазу" другой);

• не упрощать ситуацию для более легкого самооправдания. В разгаре конфликта часты бурные эмоции, когда "глаза и уши" закрыты, в действиях партнера виден только негативный смысл, каждый чувствует только свои переживания, стремится причинить партнеру побольше страданий.

Необходимо сдержаться. Спокойному и умному человеку это сделать несложно. Труднее сдержаться человеку эмоциональному.

3.1 Конфликты, возникающие на объективной основе

Любая организация как целое может быть представлена в единстве трёх её подсистем: фор­мальной, социотехнической и неформальной. Работая в данной орга­низации, человек оказывается в центре их взаимодействия: первые две оживляет, в третьей живёт.

В первых двух подсистемах работник это, прежде всего, человек-­функция, в третьей - человек-личность, хотя, разумеется, деление достаточно условно: выполняемые индивидом производственные функции всегда личностно окрашены.

Причины конфликтов

Основой противоречий и конфликтов в формальной и социотехнической подсистемах явля­ются недостатки организационного характера. Формальная и социо­техническая подсистемы данной производственной организации мо­гут проектироваться сознательно, ориентируясь на реализацию целей, поставленных перед данной организацией извне или, в случае создания мелких организаций, формировать свою внутреннюю структуру стихийно, но опять же для достижения цели, ради которой эта организация создавалась.

Но и в том и в другом случае организационная структура, какой бы идеальной она ни была, рано или поздно перестаёт соответство­вать постоянно меняющимся внешним условиям: необходимости выпуска новой продукции, смене технологии и др.

А организационная структура есть не что иное, как совокупность рабочих мест и связей между ними. Эти рабочие места и связи дол­жны быть сбалансированы.

Человек, поступив на работу, в первую очередь, узнаёт о том, что и как он должен делать, т.е. ему определяются его функции, средства для их реализации, обязанности и права, а в вертикальной иерархи­ческой структуре также объём властных полномочий.

Следовательно, сбалансированность рабочих мест и их связей оз­начает, что рабочему месту не должны приписываться функции, необеспеченные средствами, необходимыми для их исполнения, недолжно быть средств, не связанных с какой-то функцией. Обязанно­сти и права также должны быть уравновешены, т.е. каждая обязан­ность должна быть обеспечена определённым правом и никакое пра­во не должно существовать без определённой обязанности; объём ответственности и объём власти должны быть также взаимосвязаны, т.е. ответственность за что-либо должна обеспечиваться соответствующей властью и наоборот.

Сбалансированность означает также, что обязанности должны быть связаны только с данной совокупностью функций, а ответ­ственность может возникнуть только лишь при невыполнении именно данной совокупности функций, т.е. при невыполнении свя­занных с функциями обязанностей. Сбалансированность прав и вла­сти означает, наконец, что совокупность прав и власти гарантирует­ся только данными средствами.

Способ разрешения

Достичь такого идеального состояния, когда все рабочие места  сбалансированы, очень трудно. Функции и средства для многих рабочих мест в принципе не могут быть чётко определены. Это касается прежде всего служб линейного персонала (мастера, начальники участка, смены и т.п.), экономической службы и др.