Конфликты: причины и типы

3.3 Модель 3. Психологический антагонизм или скрытое взаимодействие 

     Когда конфликтная ситуация между  людьми развивается по такому типу, как «Психологический антагонизм», то реальная зона рассогласований между ними неопределенна, с субъективной тенденцией к увеличению. Это означает, что участники ситуации подчас затрудняются однако они явно склонны их преувеличивать ( «У нас не может быть ничего общего…», «Мы абсолютно разные люди…» и т.д. ). Это связано с тем, что отношения между «противниками» принимают форму взаимного отталкивания, любой их контакт или предмет обсуждения может стать источником разногласий. Оппоненты не стараются прийти к соглашению, их общение вынужденное и соответственно ограничено неизбежным минимумом. Психологически участники ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если и осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий.

     Если начальники цеха и участника  и в прошлом неоднократного  обнаруживали какие-то разногласия  между собой, если у них накопились взаимные претензии и обиды, если они относят друг другу с настороженностью и подозрительностью, то новое столкновение точек зрения может подорвать основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию предвзято и увидеть в поведении друг друга лишь намерение нанести вред. Тогда начальник участка будет считать, что своим решением начальник цеха просто хочет добиться, чтобы он уволился, что он под него «копает», что вообще он затеял это все лишь для того, чтобы создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит в противодействии начальника участка реакцию по отношению к себе лично: «Он противодействует мне во всех начинаниях», «Он настраивает против меня коллектив», «Он под меня «копает…»

     Таким образом, не сам предмет,  не сам факт разногласий в  конфликтной ситуации оказывается  решающим, а скорее развитие этой  ситуации, характер общения и отношений ее участников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Методы  разрешения конфликтов.

    

      Конфликтологами разработаны и  продолжают разрабатываться способы  предотвращения, профилактики конфликтов  и методы их «безболезненного»  разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или конфликтов, возникший вследствие взаимной нетерпимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. (рисунок 4).

     В процессе анализа конфликта,  если руководитель не в состоянии  сам разобраться в природе  и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь  компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр а определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

     Существуют три точки зрения  на конфликт:

      1.менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

      2.сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

      3.менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения,  считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

     В зависимости от точки зрения на конфликт, который придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В зависимости с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные     (рисунок 3).

     Особую сложность для менеджера  представляет нахождение способов  разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

     Поведение менеджера в условиях  конфликта имеет по сути два  независимых измерения:

      1.напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

      2.кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

     Главная задача менеджера состоит  в том, чтобы уметь определить  и «войти» в конфликт на  начальной стадии. Установлено, что,  если менеджер входит в конфликт  на начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема - на 46; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко. 

4.1 Структурный  метод разрешения конфликтов

В структурных  методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

     Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определяет систему полномочий и ответственности.

     Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установлен ие ие рархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческ ая ие рархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуации. Установлен ие ие рархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому - либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использован ие ие рархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчинятся.

     Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

     Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут приниматься разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп и лиц. Скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет работникам понять как ему следует поступить в конфликтной ситуации.  
 
 
 
 

4.2 Межличностный  метод разрешения конфликта

     Принято различать пять стилей  поведения в конфликтной ситуации  Томаса -Килменна , разработанная в 1972 году. В основе этой системы предполагается то, что основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником любого конфликта ортогональной зависимости интересов сторон. Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная разрешить его. Рассмотрим каждый стиль поведения менеджеров по следующим трем аспектам:

•         случаи, когда целесообразно применение стиля;

•         использование стиля в условиях предотвращения конфликтов;

•         использование стиля при разрешении конфликта;

В межличностных  методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
2. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".
3. Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.
4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.
5. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

      1.  Потенциальные  причины   конфликта  в  организациях   -   совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях,  различия в восприятиях и ценностях,  различия в стиле поведения и биографиях  людей, а также плохие коммуникации.

      2. К потенциальным  отрицательным   последствиям  конфликта  относятся: снижение  производительности,   неудовлетворенность,   снижение   морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

      3. При эффективном вмешательстве  конфликт  может  иметь  положительные последствия,  например  более  углубленная  работа  над   поиском   решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

      4.  Структурные  методы  решения   конфликта  связаны   с   эффективной интеграцией структуры  управления  организацией.

      5. Существует несколько  межличностных   стилей  разрешения  конфликта: уклонение,  сглаживание,   компромисс,  принуждение и   решение   проблем.

     Решение  проблем  -  стиль,  предпочитаемый  в  ситуациях  которые   требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется  открытым  признанием  разницы во взглядах и столкновением этих  взглядов  для того, чтобы найти решение, приемлемое  для всех  сторон.   Наиболее  эффективные организации   чаще применяют  стиль  решения  проблем  в разрешении конфликта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Веснин  В. Р. Основы менеджмента. Институт международного права и экономики, Москва 1997г.
2. Дмитриев А. В. Конфликтология. Гардарики 2000г.
3. Кабушкин Н. И.Основы менеджмента. Остожье 1999г.
4. Лукашевич В. В. Основы менеджмента в торговле. Экономика, Москва 1996г.
5. Липсиц И. В. Не повторить ошибок. Экономика, Москва 1988г.
6. Раймон-Ален Тьетар. Менеджмент. Нева, Санкт – Петербург 2003г.