Конфликты в организации

       В настоящее время накоплен немалый  опыт решения проблемных ситуаций, неравновесных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, практикой техник и технологий. При этом техники представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии или совокупность принципов) – это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления [7, с. 202].

       Существуют  две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, это их предотвращение. Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных) [12, с. 101].

       Глобальный  подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, то есть опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров.

       К числу техник, используемых с целью  предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов можно отнести: внимательное выслушивание; стремление установить и поддержать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений; уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль; отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности; уменьшение социальной дистанции; информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия; обращение к фактам, проверка реальностью; обращение за советом, обещание помощи [13, с. 25].

       Считается, что для успешного регулирования  конфликта важно соблюдение следующих правил [16, с. 15]:

1. Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.
2. Принятие каждой из сторон факта противостояния и наличия разногласий и различий.
3. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).
4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

       Структурные методы управления конфликтом

       Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие [16, с. 45]. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение,  директива и т.п.);
• методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
• методы, связанные со слиянием разных подразделений и  наделением их общей  задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

       Таким образом, конфликты являются неотъемлемой частью жизнедеятельности организаций. В настоящий момент накоплена значительная база знаний о закономерностях возникновения, развития, разрешения конфликтов, а так же о методах и способах их предотвращения и урегулирования. Двумя основными принципиальными возможностями управления конфликтами являются их предотвращение и управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений. Предотвращение конфликтов возможнос путем блокирования конфликтогенных источников. Управление конфликтом в организации осуществляется при помощи структурных методов. Основными возможными путями выхода из конфликта являются: уход из конфликта, разрешение конфликта силой, сотрудничество, вхождение в положение другой стороны и компромисс.

2. Краткая характеристика деятельности организации.

       В качестве исследуемой организации  нами была выбрана фирма с условным названием «Альфа». Целью деятельности фирмы является оказание потребителям различного рода рекламных услуг от размещения рекламы на улицах до помещения ее в средствах массовой информации. Фирма была создана в 1990 году. Первоначально штат был небольшой и состоял в основном из родственников и друзей (так называемый «семейный кооператив»). Постепенно штат расширялся опять-таки за счет знакомых. Фирма также росла и имела уже несколько помещений, в том числе и производственную базу. В нынешнем виде фирма существует уже 3 года.

       Штат  фирмы состоит из 45 человек. Весь коллектив условно можно поделить на три основные части. Три года назад при очередном расширении в фирму перешел ряд сотрудников из другого предприятия (11 человек), они составляют первую из условно выделяемых групп (примерно четверть коллектива). Далее мы будем называть эту группу для простоты «командой». Возможность такого коллективного перехода возникла в результате реорганизации фирмы: руководство «Альфы» к тому моменту достигло «потолка» развития для фирм подобного уровня, фирмой были освоены все доступные виды деятельности, фирма нуждалась в выходе на новый уровень, который невозможен был без притока новых кадров. Причиной их коллективного ухода с предыдущего места работы явился конфликт с руководителем. Между этими людьми существуют сложившиеся тесные личностные отношения не только на производстве, но и за пределами трудовой деятельности. Многолетний совместный труд привел к общности интересов. Поэтому, даже если есть какие-либо разногласия в команде, на общий суд всегда выносится единое мнение, составленное совместно в ходе обсуждения. «Команда» очень профессиональная, с богатым творческим и интеллектуальным потенциалом, успех фирмы ближайших лет в немалой степени заслуга этих людей. Многие из представителей данной условно выделяемой группы имеют определенный вес в профессиональных кругах.

       Вторую  условно выделяемую группу составляют работники, до прихода работников первой группы занимавших различные должности в фирме, поддерживающие деятельность «команды». Большинство из них спокойно выполняют свои обязанности, участвуя помимо этого в новых проектах. Многие из них сами выступают с различными инициативами, некоторые наладили личные контакты с членами «команды». Таких работников в фирме подавляющее большинство.

       Несмотря  на то, что ни чьи интересы при  переходе «команды на фирму не пострадали – работники пришли на вакантные места в созданное специально для них подразделение, оставшиеся работники являются противниками любых перемен, вносимых как представителями первой группы, так и представителями второй. Проявляется это в не в открытом противодействии любым выдвигаемым предложениям, а в игнорировании каких-либо идей, кроме собственных.

       Если  характеризовать психологический  климат в целом в коллективе на начало проведения исследования, скорее обстановку можно охарактеризовать как спокойную. Открытой конфронтации не было, хотя определенные предпосылки для этого в виде наличия двух антагонистичных группировок имелись.

       Руководитель предприятия имеет четырех заместителей соответственно направлениям деятельности фирмы. Трое из них относятся к представителям второй группы. Представителей третьей группы в руководстве фирмой нет. Сам руководитель предприятия является по характеру человеком достаточно мягким, и поскольку в третьей группе есть люди, близкие ему в силу сложившихся отношений, и в то же время он понимает ценность работников первой группы для успешной деятельности фирмы, никаких решительных действий по предотвращению конфликта не предпринимает. «Командой» в этой ситуации был выбран путь на избегание открытой конфронтации. Среди представителей второй группы периодически возникают сомнения о целесообразности работы отдельных представителей группы третьей.

       Непосредственными участниками конфликтной ситуации стали следующие лица.

       Заместитель директора Т.В. Разуменко. В фирме  работает 3 года. Является одним из «идеологических» руководителей «команды» и обычно на административных планерках выражает ее интересы и мнение. Человек энергичный, с явно выраженным организаторским талантом. Проекты, находящиеся в сфере его ответственности, всегда успешны. Возможно, в том числе и за счет использования потенциала команды.

       Заместитель директора И.С. Серова. В фирме  работает 2,5 года. Переехала из другого города в связи с изменением места работы мужа. Имеет высокую квалификацию, положительные рекомендации с предыдущего места работы. Данную должность занимает чуть менее полугода. Работа на руководимом ей направлении ведется грамотно, отчетные бумаги оформляются в срок, в любой момент времени имеется информация о текущем положении дел.

       Открытый  конфликт в фирме возник между  двумя заместителями директора Разуменко и Серовой. Конфликт возник перед проведением очередного ответственного мероприятия на совещании, посвященном данному вопросу – Разуменко высказал свое нежелание продолжать работу, мотивировав это тем, что «больше не хочет выполнять чужую работу». Его поддержал ряд ведущих сотрудников (членов «команды»).

    В ходе обсуждения выяснилось, что они  имели в виду деятельность заместителя директора Серовой. Их претензии к Серовой состояли в том, что, исходя из интересов общего дела практически все сотрудники так или иначе были вынуждены помогать Серовой на тех участках работы, которые в сферу их ответственности не входили. По их мнению, «она только отчитывалась за проделанную работу, а работали за нее другие». В ответ Серова, явно не понимая, в чем ее обвиняют, заявила, что «на моем направлении все в порядке, ведь я же работаю». Когда претензии присутствующих стали более предметными, Серова разрыдалась и ушла с совещания. В последствии при развитии конфликта ее поддержала часть «старых» сотрудников организации, пришедших к руководителю фирмы «для того, чтобы защитить ее от несправедливых нападок».