Конфликты в организации

    Судя  по всему, конфликт в скрытой форме продолжался довольно долго, поэтому в него  оказались втянуты практически все сотрудники организации. Часть сотрудников, из тех, кто работал на фирме до реорганизации, является сторонниками второго заместителя директора.

       Ситуация осложняется тем, что какие-либо действия необходимо предпринимать немедленно – так как времени до проведения мероприятия, от эффективности которого будет зависеть будущее организации, остается совсем немного.

Проведение диагностики  сформулированного конфликта.

    Конфликт  определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. В данном конкретном случае конфликт действительно имеет место, так как имеет место противоречие между представителями разных сторон: с одной стороны группа сотрудников настаивает на изменении режима функционирования и отказывается выполнять работу, которую не считает «своей», с другой стороны – есть люди, которые не хотят ничего менять, а работу все-таки надо делать.

       1.Открытые  участники конфликта.

       Открытыми участниками конфликта являются два заместителя директора, руководящие различными направлениями работы фирмы Разуменко Т.В. и Серова И.С. Предметом конфликта является распределение нагрузки.

       2. Выявление прочих  участников конфликта.

       Кроме открытых участников конфликта, в ситуацию втянут руководитель предприятия, от которого открытые участники конфликта требуют определить свою позицию в плане распределения нагрузки как между заместителями, так и на более глобальном уровне прочих сотрудников предприятия.

         В ситуацию также втянуты члены  «команды», коллегиальное мнение которых выражает Т.В. Разуменко.  Их не устраивает то разделение работы, которое существует в организации, кроме того, ими были выдвинуты материальные претензии, суть которых состояла в несправедливом, с их точки зрения, распределении доходов: «Либо платите нам за ту работу, которую мы делаем, либо пусть ее делает тот, кто получает за это деньги».

       Так или иначе в конфликт втянуты практически все сотрудники организации, ибо затрагиваются их интересы при распределении нагрузки и доходов.

       3. Выявлении «биографии» конфликта.

       Возникновению данной конфликтной ситуации предшествовал ряд ситуаций, которые могли ба перерасти в конфликт. В фирме сложилось определенное противостояние группы ведущих специалистов («команды»), перешедших с другого предприятия, и группой сотрудников, работавших на предприятии ранее. Видимо, те, кто работал на фирме ранее, сочли собственные интересы ущемленными, несмотря на то, что руководство постаралось учесть подобные последствия столь массового перехода, создав отдельное подразделение и пригласив людей на вакантные должности. Возможно, именно этот шаг и послужил поводом для обиды («Зачем приглашать кого-то, если у нас самих достаточно умений и возможностей, чтобы делать эту работу»). Последовавшая успешность работы «команды», ее определенная закрытость вызвали зависть, непонимание и, как следствие, неприятие. Несколько раз возникала ситуация, когда проекты, авторами которых были члены «команда», саботировались частью «старых» сотрудников, правда, под уважительными предлогами, что исключало возможность открытого конфликта.

       Серова  И.С. многими сотрудниками организации, несмотря на более поздний приход в организацию, воспринималась как член «команды», более того, продвижение ее по служебной лестнице происходило при поддержке этих людей. Однако, в последнее время (около3-х месяцев) среди членов «команды» стало возникать недовольство способом работы Серовой: им показалось, что 3-х месяцев достаточно для освоения работы на должности заместителя директора, поэтому оказание помощи, которая была нужна на первом этапе ее работы в этой должности, сейчас уже не является столь необходимым. Тем не менее, Серова И.С. продолжает работать таким же образом.

       До  выхода конфликта на открытый уровень, разными людьми из числа «команды»  ей предъявлялись претензии в  довольно мягкой форме. Серова предпочла их игнорировать. Последней каплей послужило совещание, на котором обсуждалось ответственное мероприятие, находящееся в сфере ответственности Серовой, за различные сферы организации и проведения которого ответственными были назначены члены «команды», как наиболее опытные.

       Данный  конфликт является на открытом уровне конфликтом взглядов («Мы не хотим делать так, как предлагаете вы, потому, что иначе представляем себе этот процесс») – ситуация вызвана тем, что участвующие в ней стороны расходятся во взглядах, идеях, мыслях по решаемой проблеме. Однако, скорость распространения конфликта в организации позволяет задуматься о том, что это чувственный конфликт, который возникает, если у участников ситуации различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. То есть в основе конфликта лежат сложившиеся отношения. Среди «старых» сотрудников давно зрело недовольство, порожденное завистью к тому, какое место занимают в организации «новые» сотрудники, либо нежелание менять что-либо в сложившейся структуре организации деятельности, либо появившейся возможностью нелестного сравнения себя с кем-то, либо «непризнанностью» заслуг того или иного работника.

       Данный  конфликт имеет сложную уровневую  структуру: он находится на стадии перехода от межгруппового уровня к внутриорганизационному.

       Межгрупповой  конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию (что явно имеет место в данном случае) разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

    Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации (скорее всего вопрос формального распределения власти и стал основным требованием инициаторов конфликта). Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание. В данном конкретном случае, вероятно, это вертикальный конфликт с чертами ролевого, так как речь идет о власти и взаимодействии различных управленческих структур, но предлогом послужили ролевые претензии людей.

    4. Определение позиций участников.

Картография конфликта

    5.Определение причин конфликта.

    Основными объективными причинами конфликта, с нашей точки зрения, являются попустительский стиль руководства фирмой, отсутствие четкой системы и понятных сотрудникам принципов распределения нагрузки и доходов, ошибки в принятии управленческих решений. Игнорирование руководством предпосылок конфликта на скрытой его стадии привело к разрастанию конфликта и втягиванию в него практически всех сотрудников фирмы. Отсутствие четкой системы работы привело к возникновению непонимания среди сотрудников и, как следствие, претензий к распределению нагрузки и доходов. В управлении были допущены следующие ошибки: не до конца была продумана схема ввода в организацию большой группы новых сотрудников, не были продуманы меры по защите интересов «старых» сотрудников.

    Среди субъективных причин возникновения  конфликта можно отметить нехватку признания заслуг как работников «команды», так и «старых» сотрудников, что выражается в чувстве неудовлетворенности, не всегда осознанном, тем не менее, определяющие многие их поступки.

    6. Выявление намерений сторон.

    В данном конкретном случае ни одна из заинтересованных сторон не стремилась достигнуть своей  цели любым путем, все участники  конфликта хотели бы решить эту ситуацию путем договора.

    Так, требования стороны, начавшей открытую часть конфликта (Разуменко и «команда») были выражены следующим образом: сотрудники выполняют собственные должностные обязанности, если есть производственная необходимость в их работе на каком-либо другом участке деятельности фирмы, такая работа должна быть оплачена. Кроме того, одним из требований было изменение стиля руководства фирмой.

    Противная сторона (Серова и часть «старых» сотрудников) в качестве требований выдвигало необходимость участия именно этих людей в инициативных и творческих группах, посвященных отдельным проектам, в силу того, что члены «команды» отказываются выполнять эту работу.

    9. Проведение переговоров.

    В ходе переговоров стороны признали справедливость требований друг друга, в следствие чего было выработано следующее компромиссное решение: администрацией фирмы (руководителем и его заместителями) вырабатывается система разделения обязанностей и распределения доходов, а также система поощрений и наказаний, что фиксируется в виде приказа руководителя организации; приказом же закрепляется разделение направлений деятельности различных отделов («разведение» по ресурсам, целям, средствам и пр.), что должно послужить разделению сфер интересов конфликтующих сторон.

    Поскольку решение конфликтной ситуации не требует привлечения дополнительных средств, а осуществляется за счет административных ресурсов и более четкого закрепления уже имеющей место быть ситуации, реальных материальных затрат оно не требует.

    Прогноз развития ситуации для каждой из заинтересованных сторон следующий.

    Для Разуменко Т.В. и «команды»: ведущие  специалисты фирмы смогут заниматься собственным направлением деятельности, не отвлекаясь на постороннюю работу. Осуществление сверхурочной работы этими специалистами (как и другими работниками фирмы) будет оплачиваться из фонда поощрений.