Методики и рекомендации для эффективного управления

Зная вышеприведенные типы лидерства, можно не только определить какой тип существует в данной организации, но и возможные варианты поддержки или борьбы с ним.

2.2 Различия в гендерных проявлениях лидерства

Проблема выбора наилучших лидеров остается чрезвычайно актуальной для всех стран мира. В последнее время коррумпированность, нечестность, стяжательство, аморальность представителей различных структур управления становятся все более серьезной проблемой даже в самых благополучных странах и регионах мира. “В нашем обществе, – пишет А. Маслоу, – существует множество групп, которые зачастую предпочитают плохих лидеров хорошим. То есть они выбирают людей, ведущих их к саморазрушению и поражению… Любое совершенное общество, которое стремится к росту, должно быть способным выбрать в качестве лидеров людей, наиболее соответствующих этой роли по своим действительным качествам и способностям”.

Далее стоит рассмотреть существующие различия в гендерных проявлениях лидерства. При этом сущность феномена остается той же самой и способна лишь несколько модифицироваться, в то время как ее (сущности) проявления весьма многообразны. Каждая отдельная социальная группа, а тем более отдельный человек, индивидуальны; и в силу этого природа лидерства реализуется в чрезвычайно многообразных условиях жизни субъектов. Гендерные особенности феномена лидерства важны, ведь даже сугубо эмпирически на житейском уровне мы наблюдаем серьезные различия в реальном поведении мужчин и женщин, различных половозрастных групп . До недавнего времени эти различия теоретически выражались в приписывании большинства (или важнейших) позитивных черт мужчине, отрицательных - преимущественно женщине.

Идеология ущербности женской природы начинает складываться в период перехода от матриархата к патриархату. Практика оттеснения женщины на периферию общественной жизни потребовала также своего идейного оправдания. Отсюда неудивительна живучесть различных философем женской неполноценности. До сих пор широко распространены наукообразные и иные концепции оправдания гендерной асимметрии в том или ином плане. Ныне все более становится очевидным, что в специфике женской природы наличествует множество достоинств, способствующих эффективному участию женщин в управлении самыми разными общественными структурами. Неслучайно на рубеже XX–XXI столетий наши взгляды на возможности женщин и женского лидерства во многом изменились. Вопиющая дисгармония положения полов в традиционном, а нередко и современном обществе - результат исключительно негативных общественных условий. Говоря словами Э. Фромма, “главные недостатки в отношениях между мужчинами и женщинами большей частью обусловлены не мужскими или женскими чертами характера, а отношениями между людьми. <...> В отношениях между мужчинами и женщинами речь идет об отношениях между победившей и побежденной группами”.

Развивающиеся ныне в мире глобальные процессы весьма противоречивы. Если в развитых странах мира наблюдается, хотя медленное и трудное, но все же продвижение вперед в плане роста гендерной симметрии, то этого нельзя сказать о мировых тенденциях в целом. Интеграционные процессы, которые оцениваются (особенно на Западе) как позитивные, в действительности приводят к установлению экономической диктатуры западных фирм и компаний в развивающихся странах. В ходе этого процесса самыми первыми страдают женщины, которых отстраняют от принятия решений и вытесняют с рынка труда.

В современном мировом сообществе по-прежнему основные лидерские функции выполняют мужчины, которым принадлежит ведущая роль в управлении экономикой, политикой и другими ключевыми общественными сферами. Между тем стиль их управления общественными структурами имеет определенные отличия по сравнению с женским. Мужчинам легче дается директивный, проблемно-ориентированный стиль руководства, а женщинам – стиль социального лидера, создающего "дух команды". Если в организации принят демократический стиль руководства, женщины в качестве лидеров ценятся столь же высоко, как и мужчины, тогда как при авторитарном стиле оценка женщин-лидеров ниже. Поведение мужчин чаще характерно для людей, облеченных институциональной властью (они говорят с нажимом, перебивают собеседника, касаются его руками, тверже смотрят в глаза, реже улыбаются), тогда как женщины (особенно в разнополых группах) предпочитают менее прямые способы воздействия на собеседника, соответствующие женскому пониманию отношений между людьми (они меньше перебивают, более тактичны и вежливы, менее самоуверенны).

К особенностям женского стиля поведения принято относить развитую интуицию, способность сочувствовать, консервативность и способность работать в команде. Мужской стиль поведения, как правило, ассоциируется с командным ("деловым") стилем руководства, основанным на использовании власти и жесткого контроля. Женский стиль поведения рассматривается в качестве нетрадиционного и альтернативного жесткому, авторитарному стилю руководства, ибо женщина-лидер более внимательна к межличностным связям и терпима в общении, склонна к партнерству и способна выдерживать большие нагрузки. Она не решает за всех своих подчиненных их проблем, стремясь избежать подчеркнутого доминирования. Действуя на основе личного примера, лидер такого типа мобилизует возможности членов социальной группы, стимулирует активность и предпочитает сотрудничество с ними на базе партнерства. Подобный стиль нередко именуют “преобразовательным”, “взаимодействующим” и т.п. Конкретно здесь имеется в виду умение женщин делиться с подчиненными властью и информацией, что позволяет им повысить самооценку, пробуждает у людей интерес к выполняемой работе. Привлекая к взаимодействую своих подчиненных, женщины-руководители уясняют собственное мнение, они как бы думают вслух, и это помогает им адекватно оценивать все факторы. Руководство с приглашением к участию имеет ряд позитивных моментов. Так, если сотрудники свободно выражают свое мнение, есть надежда, что решение будет принято на основе максимально возможной информации и активно поддержано ими.

Обращение к подчиненным за помощью, как правило, вызывает поток информации от сотрудников к руководителю и позволяет подчиненным лучше почувствовать свою причастность и значимость. В обществе все шире распространяется убеждение в том, что информация – это власть, а к власти стремятся многие. Однако лидеры охотно делятся властью и информацией, и они переходят из рук в руки. В результате люди видят, что руководство им доверяет, воспринимает их идеи с уважением. У них возникает желание делиться информацией, которой они обладают. Таким образом, повышается вероятность того, что лидерам станет известно о проблемах на стадии их возникновения.

Осознание важности освоения андрогинного стиля поведения предполагает необходимость улучшения своих общечеловеческих качеств и способности в зависимости от ситуации руководить сбалансировано: как дискурсивно, так и интуитивно. Умение поступать в любой ситуации и как женщина, и как мужчина – это и есть смысл андрогинного стиля управления, и он формируется в процессе соответствующего воспитания (самовоспитания).

2.3 Неформальное лидерство

В любой компании есть лидеры двух типов. Явный лидер - это руководитель организации или ее отдела. Роль неформального лидера определяется на основе негласного признания командой его авторитета. Характер их взаимодействия и задает общую эффективность управления организацией.

Определяющий принцип лидерства - это признание за человеком способностей понимать интересы других людей и управлять ими в соответствии с этими интересами. Чтобы изучить феномен неформального лидерства, необходимо рассмотреть команду как малую группу.

Формальная структура коллектива определяется должностным статусом членов группы; неформальная – складывается на основе отношений, обусловленных личными качествами всех, входящих в нее. При сложившемся коллективе неформальная структура характеризуется наличием общей цели (которая не всегда осознается членами группы и не всегда связана с решением производственных задач). В свою очередь, это вызывает потребность в чётком определении задач и поиске путей их решения. Необходимость формулировки цели и ее достижения приводит к появлению лидера, в задачу которого и входят все эти процедуры, а также и управление людьми. В зависимости от его влияния на команду можно выделить позитивных и негативных (конструктивных и деструктивных) лидеров.

Итак, неформальный лидер - это лицо, не занимающее высоких административных должностей, но при этом способное оказывать существенное воздействие на команду. В силу личных особенностей его тактической целью является контроль над ситуацией, а стратегической - управление коллективом.

Помимо потребности контролировать действия других людей, заложенной в самом принципе лидерства, для неформального лидера характерны следующие качества:

- умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;

- способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации;

- быстрая реакция на изменение норм поведения (отсюда следует огромное влияние, оказываемое неформальным лидером на восприятие сотрудниками корпоративной культуры).

Сам факт наличия неформального лидера в команде невозможно не заметить. Однако для работы с ним руководителю необходимо объективную оценивать его роль в коллективе, его социопсихологичес кие особенности и соответствие тому или иному типу.

Работа с неформальным лидером

Сформулировать общую стратегию работы с неформальным лидером практически невозможно. Каждый случай имеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Однако можно предложить общие принципы привлечения неформального лидера на свою сторону.

Независимо от типа неформального лидерства, руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил:

1. Политика "кнута и пряника" в случае неформального лидера неприменима - увольнение такого человека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании. В противном случае велик риск потери, как минимум, части доверенной ему команды. Основной задачей руководителя является привлечение лидера на свою сторону и использование его качеств во благо компании.

2. Как правило, неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива. С помощью описанных выше методов нужно выяснить причину напряжённости в команде. Общаться с ним следует не как с конкурентом, а как с экспертом - тем самым руководитель сможет повысить свой имидж в его глазах и продемонстрировать общность целей. Нужно постоянно советоваться с ним, мотивировать свои решения, но ни в коем случае не объяснять ему, что эти действия не направлены против него лично! Любой неформальный лидер воспринимает (порой неосознанно) руководителя как конкурента в борьбе за коллектив, и подобные аргументы зачастую оказывают действие, противоположное желаемому. Наоборот, следует прибегать к позитивной мотивации.

3. В любом случае у неформального лидера никогда не должно складываться впечатление, что инициатором идей является он. Если такое произойдет, то он поставит под сомнение авторитет формального руководителя и упрочит свои позиции в коллективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом, неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды. Стоит сыграть на присущем ему чувстве удовлетворения от успешно выполненной социальной роли руководителя. Поручить неформальному лидеру управление заведомо успешным проектом, авторство которого принадлежит руководителю.

4. Последнее слово в любом совещании должно оставаться за руководителем. Он должен дать высказаться всем, в том числе и сопернику, и лишь после этого сообщить своё решение. Так решается сразу несколько задач:

- каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя;

- начальник получает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень его поддержки со стороны команды;

- точка зрения руководителя будет воспринята командой как совпадающая с точкой зрения лидера, но при этом учитывающая интересы всего коллектива. Это способствует закреплению имиджа руководителя.

5. Даже в самых оптимальных ситуациях необходимо постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. В противном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением.

Глава 3. Методики и Рекомендации для эффективного управления

3.1. Принципы эффективного организационного управления

Каждый руководитель должен:

1.              Определять и обсуждать организационные задачи:

Развивать организационные задачи, согласующиеся с интересами тех, кто будет задействован в их реализации; удостовериться в том, что подчиненные согласны с этими задачами.

Обсуждать с подчиненными все организационные задачи.

Быстро приспосабливать, подгонять организационные задачи под изменяющиеся потребности (развития организации и изменяющейся среды).

Устанавливать критерии оценки успеха деятельности пол

чиненных по мере выполнения ими возложенных на них задач.

2.Устанавливать такую структуру и культуру в организации, которые облегчают осмысление новых требований среды и ясно определяют персональную ответственность каждого.

3.Развивать компетентность сотрудников:

•              Укомплектовывать штат способными сотрудниками, развивать лучшую замену и обновление штатных позиций, инициировать замену сотрудников, которые не справляются с возложенными на них обязанностями.

•              Обеспечивать возможности для каждого сотрудника, которые позволяют ему реализовать его потенциал, достичь личных целей и улучшить профессиональную деятельность.

4.              Обеспечивать организационную эффективность:

•              Организовать выполнение персоналом работы и принимать

рекомендательные решения по дальнейшему развитию деятельности, доводя их до сведения высшего руководства.