Методы управления конфликтами

             Если переговоры проходят с  участием посредника (ведущего, переговорщика), то  он должен каждой стороне  дать возможность высказаться   и сделать всё от  него зависящее,  чтобы оппоненты не перебивали  друг друга

             Кроме того, ведущий определяет  факторы сдерживания сторон и  управляет ими: допустимое время  на обсуждаемые вопросы, последствия  от невозможности прийти к  компромиссу. Предлагает способы   принятия решений: простое большинство,  консенсус. Определяет  процедурные  вопросы.

               Третий этап переговоров   состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

               На этом  этапе  стороны   проверяют  возможности  друг  друга, насколько  реальны   требования  каждой  из  сторон  и  как  их выполнение  может  отразиться  на  интересах   другого участника. Оппоненты   представляют  факты, выгодные  только им, заявляют  о  наличии   у них  всевозможных альтернатив.

              Здесь же возможны различные  манипуляции и психологические  давления на противоположную  сторону,  попытка оказать давление  на ведущего, захватить инициативу  всеми возможными способами.

             Цель каждого из участников  – добиться равновесия или  небольшого доминирования.

             Задача посредника на данном  этапе – увидеть и привести  в действие возможные  комбинации  интересов участников, способствовать  внесению большого количества  вариантов решений, направить  переговоры   в русло конкретных  предложений. 

              В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения

             Четвёртый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

     К этому этапу уже существует значительное   количество различных предложений  и вариантов, но   соглашения по ним ещё не достигнуто. Время  начинает  поджимать, увеличивается  напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних  уступок,  сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно  для конфликтующих сторон чётко  помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие  сводят на нет всю предыдущую работу. Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние  разногласия и приводит стороны  к компромиссу. 

Рекомендации по управлению конфликтами 

          Общие рекомендации по управлению  конфликтами, специалисты, выделили  в 6 элементов

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так вопросы решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый  выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и  выхода из создавшейся ситуации.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него  и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчётом затрат по каждому из них. Подготавливают списка возможных действий по регулированию конфликта.
4. Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия и ли организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.
5. Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу.
6. Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова.

 
 

Последствия конфликтов. 

          Последствия конфликтов принято делить на:

• конструктивные;
• деструктивные.

              Конструктивные  последствия.

             Возможно несколько функциональных  последствий конфликта. 

             Одно из них заключается в  том, что проблема может быть  решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

             Другие конструктивные последствие  состоит в том, что стороны  будут больше  расположены к  сотрудничеству.

            Кроме того, конфликт может уменьшить  возможности группового мышления  и синдрома покорности, когда  подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.

            Через конфликты члены группы  могут проработать проблемы в  исполнении ещё до того, как  решение начнёт выполняться. 

            Деструктивные последствия.

          Если конфликтом не управляли  или управляли неэффективно, то  могут образоваться следующие  деструктивные последствия, т.е.  условия, мешающие достижению  целей:

      - Неудовлетворённость, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности;

     - Меньшая степень сотрудничества  в будущем;

      - Сильная преданность своей группе  и больше непродуктивной конкуренции  с другими  группам в организации;

     - Представление о другой стороне  как о «враге»; 

      - Представление о своих целях  как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

     - Сворачивание взаимодействия и  общения между конфликтующими  сторонами;

     - Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения  взаимодействия  и общения;

     - Смещение акцента: придание «победе»  в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы; 
 

Глава II. Практический курс 

Управление  конфликтом руководителем, в стиле высокой  заботе о производстве и низкой о людях. 

     Этот  стиль управления характеризуется  сочетанием высокого значения, придаваемого Достижению производственных показателей, с низкой заботой о людях. Основан на предположении о существовании неизбежного противоречия между стремлением организации к получению максимальных производственных показателей и нуждами работников. Производственные задачи можно решать только в том случае, если люди находятся под контролем и их деятельность направляется на выполнение необходимых задач. Руководитель характеризуется как педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь стоящей перед ним цели и кого необходимо привлечь к деятельности ради достижения результата. На достижении результата сосредоточены все его помыслы.

     Существует  много способов, с помощью которых  руководитель может предвидеть и  устранять конфликтные ситуации. Как только руководитель формирует  задачу и составляет план её решения, его следующим шагом будет  реализация данного плана. Руководитель однозначно сообщает подчиненным, что  им следует делать.

     Хотя  подобная система одностороннего контроля и поэтапных инструкций рассчитана на предотвращение конфликтных ситуаций, рассматриваемый подход никогда  не позволяет полностью устранить  их. Так как руководитель ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, он будет, естественно, управлять конфликтом, стремясь навязать свою точку зрения коллективу и отвергая аргументы  подчиненных как неприемлемые. Подавление часто порождает ответную агрессивную  реакцию подчиненных, причём она  не всегда направлена против организации, а скорее носит характер протеста. Снижение темпов работы или намеренную затяжку времени исполнения операций можно считать характерной реакцией подчиненных. Если у руководителя возникают  разногласия  с теми, кто равен  ему по  положению, то он разрешает  конфликт путём доказательства их ошибок. Поскольку в данному случае нельзя использовать своё должностное положение, подход будёт заключаться в том, чтобы заставить оппонентов отступить. Главное в этой ситуации - оказаться победителем.

     Руководитель, отстаивая правоту своей позиции, вызывает у подчиненных  недовольство, они либо “уходят в подполье”, чтобы продолжить  борьбу за улучшение  своего положения, либо прибегают к  пассивному выполнению своих обязанностей.

     Принижая  заслуги человека или делая замечания  в отношении высказанных им рекомендаций и предложений, хотя и не доказывая  их ошибочности, руководитель может  оказать психологическое давление на подчиненного, что тот может  капитулировать.

     Например, безапелляционные и прямые заявления вроде: “ Вы понимаете, что Вы говорите?”, “Мы пробовали пойти по этому пути раньше, но ничего не получилось”, “ На Вашем месте я бы этого не предложил”  способны поставить на место любого подчиненного. Для подавления оппонента руководитель может так же прибегнуть к саркастическим высказываниям или юмору. Юмор – это всегда мощное оружие.

     Если  неповиновение продолжается, руководитель может напомнить подчиненному о  возможных для него последствиях. Если и это не срабатывает, то руководитель может прибегнуть к наложению  взысканий или применению прочих наказаний, которые могут быть весьма разнообразными.

     Например, наказание может быть косвенным, когда подчиненный не получает приглашения на важное совещание или когда его не включают в список  лиц для ознакомления с важными документами. Перевод на другую должность – ещё один способ избавиться от строптивого работника.  

Управление  конфликтом руководителем, в стиле минимальной  заботы о производстве и высокой заботе о людях.

 

     Этот  стиль можно представить в  виде высказывания: “Люди- это товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы, поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль”. На производстве создаются все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Руководитель выполняет свои функции таким образом, что в коллективе создаётся атмосфера  дружбы и товарищества. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, говоря: “Мой долг - вести  за собой людей и ни к чему не принуждать их”. Важнейшим стимулом, который обуславливает этот стиль управления, является стремление руководителя к одобрению и поддержке со стороны подчиненных. Отрицательной стороной мотивации данного стиля является страх перед неодобрением или возможность быть отвергнутым.

     Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию. Руководитель считает более  удобным для себя придерживаться “умеренной линии”, т.е. не занимать бескомпромиссную позицию.

     Руководитель  данного стиля для предотвращения конфликтов использует несколько приёмов. Создает благоприятный климат, т.е. руководитель стремится быть на дружеской ноге с вышестоящими руководителями, коллегами, подчиненными. Непринужденные беседы руководителя с подчиненными помогают ему формировать представление о моральном состоянии этих людей   и обращать внимание на сотрудников, которые одиноки в коллективе, возвращая их в лоно организации, благодаря своему активному интересу к их благосостоянию и положительной реакции на все их просьбы. Улыбка, дружеское слово, сочувственное похлопывание по плечу делают жизнь в коллективе более приятной, а работу - менее трудной. Руководитель, так же может сдерживать разногласия, т.е.  неохотно продвигать новую точку зрения, которая может вызвать разногласия. Такой управленец замечает даже малейшие недостатки, но предпочитает  выражение: “Стоит ли поднимать шум по этому поводу?”. Например, вместо того, чтобы заявить: “Сегодня я видел новую модель, не пора ли нам перейти на выпуск новой продукции?”, он говорит: “Вы не обратили внимание на то, что последнее время наше оборудование создаёт слишком высокий уровень шума?”. В этом случае возникает обсуждение данной проблемы, а руководитель своего отношения к проблеме не выразил. Так же может применить, затушевывание правды, т.е. смягчает  разговор с подчиненным, делая восприятия безболезненным для работника.