Процесс принятия управленческих решений в управлении персоналом

 

    Одним из способов отбора претендентов, соответствующих  всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

    Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использующие три  обязательных требования для доказательства такого соответствия:

    - анализ рабочего процесса должен  выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы;

    - с помощью теста нужно измерить  только один из таких показателей;

    - необходимо доказать, что данная  черта характера действительно  связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

    Соответствие  метода отбора каким-либо конкретным требованиям  или условиям определяет степень  точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

    Используются  два вида показателей соответствия критериям - показатели предполагаемого  и действительного соответствия.

    Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит минимальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять на оценку ее качества.

    Окончательное решение при отборе обычно формируется  на нескольких этапах, которые следует  пройти претендентам. На каждом этапе  отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

    3.2 Процесс отбора персонала

 

    Таблица 5. Процедура процесса отбора персонала 

 

    Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени  может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы  кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

    Заполнение  бланка заявления и анкеты претендента  на должность. Претенденты, прошедшие  предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

    Анкетирование является важной процедурой оценки и  отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач  отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся  в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

    Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

    - соответствие уровня образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;

    - соответствие практического опыта характеру должности;

    - наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

    - готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

    - круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

    Содержание  анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

    Возможны  и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для  студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов  не велик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической неуспеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете следует указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

    Одна  из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предложения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседования с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

    Круг  вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

    Одним из методов, используемых в ОАО «Искра» для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. 

    Таблица 6. Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу 

 

    Проверка  рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменятся мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

    Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины:

    - в случае подачи работниками  жалоб по поводу компенсации  необходимо знание физического  состояния заявителя в момент найма;

    - необходимо предотвратить наем  переносчиков заразных болезней.

    Принятие  решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя  сторонами трудового контракта. 
 
 

    3.3 Разработка управленческого  решения в сфере  закрепления специалистов на рабочих местах 

    Экспертами  предприятия были приведены следующие  аргументы за совершенствование  системы стимулирования трудовой деятельности путем увеличения материальной заинтересованности, т.е. применение премиальных выплат, выплат за выслугу лет, поскольку управление трудом должно предусматривать меры, направленные на возрастание материальной заинтересованности в зависимости от уровня исполнения работником своих трудовых функций:

    - Высокая степень заинтересованности работников;

    - С развитием экономических отношений повышается цена квалификации, деловитости, творчества, исполнительности, обязанности и риска работника. Поэтому нужны специальные меры воздействия на развитие этих качеств;

    - Усиление личных интересов наблюдается у человека при появлении у него чувства сопричастности к делу.

    - Усиление личной заинтересованности работника проявляется через его отношение к трудовому коллективу - к коллегам, руководству, в том числе и через неформальные отношения. Меры управления трудом, направленные на создание положительных эмоций в коллективе, оказывают сильное влияние на производительность труда. При хорошем микроклимате в коллективе производительность труда может увеличиться на 30-40%.

    Для определения степени важности той  или иной потребности был составлен  блок вопросов по определению силы требований и возможности их удовлетворения. 
 
 
 
 

    Таблица 7. Блок вопросов для определения  силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием  по значимости