Психологический климат в коллективе

 

Выбор той  или иной стратегии поведения  участником конфликта определяется особенностями ситуации, поведением его партнеров, а также его  собственными личностными особенностями. Было бы неверным однозначно рассматривать  какие-то из упомянутых стратегий как  неэффективные. В конкретных обстоятельствах  любая из них может оказаться  адекватным выходом из конфликтной  ситуации. Это не означает, однако, что, анализируя «цену» тех или иных решений, мы не можем выделить среди них  приоритетные.

В сущности, только переговорный процесс, направленный на выработку компромиссных или  интегративных решений, сегодня  рассматривается специалистами  как действенный процесс разрешения конфликтной ситуации. Путь ухода  от конфликта, будь то стратегия избегания  или уступчивости, расценивается  как признак «нежизнеспособности», то есть в данном случае — неумения решать свои проблемы. Путь доминирования, «жесткой борьбы» или «мягкой» напористости, имеющий негативные последствия  для отношений участников ситуации, в достаточной мере обнаружил  свою несостоятельность на всех уровнях  человеческого общения — от международных  отношений до частной жизни людей. Доминирование и борьба могут  обеспечить человеку решение проблемы в своих интересах, но ценой отношений  с партнером. Уход от конфликта и  конфликтного взаимодействия может  сохранить или даже улучшить отношения, но ценой отказа от собственных интересов  или позиции, которую человек  защищает. И только интегративно-компромиссный подход при его эффективной реализации дает возможность одновременно решить проблему и сохранить отношения, что и считается подлинным успешным решением конфликта.

Основы интегративного подхода были заложены и разработаны  американской исследовательницей М. Фоллет. На основе ее хрестоматийного примера  рассмотрим путь интегративного решения  проблемы.

Итак, между  двумя людьми, которые работают в  одном и том же кабинете библиотеки, возникают разногласия по поводу того, что одному из них хочется  открыть окно из-за духоты, а другой боится простудиться. Является ли эта  ситуация ситуацией с несовместимыми интересами? И да, и нет, в зависимости  от того, на каком уровне мы будем  ее рассматривать. Если мы видим эту  ситуацию «на уровне форточки», то интересы участников несовместимы, так как  форточка не может быть одновременно открыта и закрыта. Но разве интересы партнеров в этом?

Позиция первого  участника ситуации — «открыть окно». Но его интерес не в том, чтобы  открыть окно, а в том, чтобы  «обеспечить доступ свежего воздуха». Позиция второго участника —  «не открывать окно», его интерес  — «не допустить физического  дискомфорта». Один и тот же интерес  может допускать разные способы  его удовлетворения, но каждый из партнеров  в данном случае видит лишь одну возможность, и они оказываются  несовместимыми.

Задача интегративного разрешения конфликтов состоит в том, чтобы  переформулировать предмет конфликта, перейдя от предъявляемых участниками  ситуации позиций к стоящим за ними их интересам. В соответствии с ними проблема конфликта будет состоять не в том, чтобы «открыть окно — не открывать окно», а «при каких условиях можно обеспечить доступ свежего воздуха (интерес I участника) так, чтобы не допустить физического дискомфорта (интерес II участника)» и сведется к последующему поиску возможных вариантов.

Общая схема  данного процесса будет выглядеть  следующим образом:

 

Предъявляемая позиция первой стороны	Предъявляемая позиция второй стороны
Переход к интересам
Интерес первой стороны	Интерес второй стороны
Переход к поиску условий совместимости  обоих интересов
Выдвижение первой стороной своих  условий принятия интереса второй стороны	Выдвижение второй стороной своих  условий принятия интереса первой стороны
Переход к поиску условий совместимости  выдвигаемых условий
Принятие первой стороной интереса второй стороны со своими условиями	Принятие второй стороной интереса первой стороны со своими условиями
Переход к выработке согласованного решения
Согласованное решение, учитывающее  интересы обеих сторон и выдвигаемые  ими условия реализации интереса противостоящей стороны

 

Успешное проведение переговорного  процесса по разрешению возникшей конфликтной ситуации оказывается возможным только при соблюдении следующих условий.

Прежде всего, взаимодействие партнеров должно быть для них  значимым либо вынужденно необходимым; так или иначе они заинтересованы в его сохранении. Если взаимодействие для его участников не является ни необходимым, ни значимым, то они не дорожат им и, оказавшись перед лицом  разногласий, возможно, предпочтут деструкцию и разрыв отношений.

Далее, участники конфликта должны осознать необходимость решения возникшей проблемы. Если кто-то из них вообще не признает, что в их взаимодействии существуют какие-то проблемы, это затрудняет переговоры или может сделать их проведение невозможным. Однако одного признания проблемы и необходимости ее решения недостаточно. Участники конфликта должны также осознавать общность своих интересов в решении возникшей проблемы, осознавать, что только совместными усилиями они могут решить эту проблему

Следующим важным фактором является готовность участников конфликта к признанию позиции другого и его интересов. Партнеры должны прийти к пониманию необходимости принятия во внимание интересов друг друга, в противном случае их усилия будут направлены исключительно на отстаивание своей собственной позиции.

Приведенная схема поиска интегративных решений несет  в себе скорее общую идею разрешения противоречий, чем точный алгоритм действий, так как они могут  варьироваться в зависимости  от типа конфликтной ситуации, о  которой идет речь.

Ранее указывалось, что решающим для исхода конфликта  являются стратегии поведения, избираемые в конфликтной ситуации ее участниками. Действительно, переговорный процесс  может быть эффективно проведен независимо от предмета конфликта, однако последний  может иметь определенное влияние  на характер принимаемого решения.

Конфликт  ценностей затрагивает наиболее существенные для человека аспекты  его взаимоотношений с другими  людьми. Там, где они носят мировоззренческий, идеологический, этический или религиозный  характер, вряд ли возможен компромисс или согласование ценностей, скорее возможно их сосуществование. Если они  имеют более частный характер и существенно влияют на взаимодействие людей, например, когда речь идет о  ценностях их совместной деятельности, можно попытаться поискать либо компромисс, либо возможности их одновременной (параллельной или последовательной) реализации.

Характер  урегулирования конфликтов интересов  определяется возможностями их совместимости. Если интересы участников конфликтной  ситуации признаются несовместимыми, возможны только компромиссные решения  — соглашение на основе уступок. Если интересы участников совместимы, возможен поиск интегративных решений, вариантов, удовлетворяющих интересы обеих  сторон.

Конфликт  несоответствия потенциала человека требованиям  деятельности может быть разрешен либо расширением потенциальных возможностей человека, либо изменением характера  требований, предъявляемых к нему. То же может быть сказано и о  конфликтах, связанных с разными  потенциалами участников взаимодействия, так как возникающие в этих ситуациях проблемы, как правило, формулируются в виде конфликта  несоответствия со стороны человека с более высоким потенциалом.

Конфликты, которые  имеют в своей основе разногласия, касающиеся средств достижения целей  или правил взаимодействия, его норм, подлежат урегулированию через согласование представлений и норм. Согласование может осуществляться на основе компромисса, формулирования новых норм, поиска иных, взаимоприемлемых вариантов решения  и т. д.

 

Типы конфликтов и способы их урегулирования:

Тип конфликта	Типовой способ урегулирования
Конфликт ценностей	Отделение от сферы взаимодействия, сосуществования. Определение условий  сосуществования
Ресурсный конфликт	Компромиссные решения, определяющие порядок использования ресурса
Конфликт интересов	Интегративные или компромиссные  решения, создающие возможность полной или частичной реализации интересов обеих сторон
Конфликт средств достижения целей	Интегративные или компромиссные  решения, определяющие порядок организации  совместной деятельности или взаимодействия
Конфликт потенциалов	Интегративные или компромиссные  решения, ориентированные либо на перспективы  расширения потенциала, либо на пересмотр  предъявляемых требований
Конфликт норм	Интегративные или компромиссные  решения, пересматривающие или уточняющие нормы взаимодействия

 

Позитивное значение организационного конфликта

Конфликты несомненно создают напряженные отношения  в организации, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом  состоянии.

Однако конфликт является и несомненным условием развития организации. Исследование роли организационного конфликта позволило выявить следующие его функции:

1. Группообразование, установление  и поддержание нормативных и  физических параметров группы.

2. Установление и поддержание  относительно стабильной структуры  внугригрупповых и межличностных  отношений, интеграция и идентификация,  социализация и адаптация как  индивидов, так и групп.

3. Получение информации  об окружающей среде.

4. Создание и поддержание  баланса сил и, в частности,  власти; обеспечение социального  контроля.

5. Нормотворчество.

6. Создание новых социальных  институтов.

7. Диагностика нарушения  функционирования организации.

8. Рост самосознания участников  конфликта.

9. Стимулирование групповой  динамики.

Управление  конфликтом требует от руководителей  высокой компетентности не только в  организационно-экономических и  юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических  знаний, обеспечивающих решение задач  самоорганизации и организации  рационального взаимодействия людей  в условиях, провоцирующих противодействие  и психологическую напряженность.

Библиография

1. Авдеев В.В. Управление  персоналом: технология формирования  команды: Учебное пособие. - М.: Финансы  и статистика, 2002.

2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий  Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис;  Экоперспектива, 2002.

3. Блинов А.О., Василевская  О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2001.

4. В лабиринтах рынка.  Сборник статей / Под ред. Фельдмана  Г.И. - М.: Транспорт, 1993.

5. Возможности применения  экспертной оценки в управлении  персоналом в торговле. // Менеджмент  в России и за рубежом. 1998, 3.

6. Гончаров В.В. В поисках  совершенства управления: руководство  для высшего управленческого  работников. - М.: МНИИПУ, 1997.

7. Государственная служба  Российской Федерации: основы  управления персоналом / Под общей  ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2003.

8. Два подхода к оценке  работников. // Управление персоналом. 1999, 4.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2000.

10. Егоршин А.П. Управление  персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 1997.

11. Зайцев Г.Г., Файбушевич  С.И. Управление кадрами на  предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского  университета экономики и финансов, 1992.

12. Ивановская Л.В., Свистунов  В.М. Обеспечение системы управления  персоналом на предприятии. -М.: МИУ,1989.

13. Иванцевич Дж., Лобанов  А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,1993.

14. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, 9.

15. Кибанов А.Я. Комплексное  проектирование системы управления  персоналом в машиностроении. - М.: МИУ,1999.

16. Кибанов А.Я. Оценка  экономической эффективности совершенствования  управления машиностроительным  предприятием. - М.: МИУ, 1990.

17. Кибанов А.Я., Захаров  Д.К. Формирование системы управления  персоналом. - М.: ГАУ, 2004.

18. Кричевский Р.А. Если  вы - руководитель. Элементы психологии  менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003.

19. Лагина А.Ж., Шакирова  Р.Г. Организация работы с кадрами  и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 1999.

20. Маслов Е.В. Управление  персоналом предприятия. Учебное  пособие. - Москва-Новосибирск: Инфра-М, 2002.

21. Менеджмент организации.  Учебное пособие / Под редакцией  З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М - 2003.

22. Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.  Пер. с англ. М.: Дело,1995.

23. Место оценки работников  в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 1997, 6.

24. Методические основы  оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 2003.

25. Моисеенко Н., Фокина  Т., Чистякова Н. Опыт отбора  и обучения профессиональных  антикризисных управляющих // Проблемы  теории и практики управления, 1, 2002.

26. Организация и оценка  работников. // Служба кадров. 1999, 1,2

27. Основы управления персоналом. / Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая  школа, 2002.

28. Основы управления персоналом. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996.

29. Питерс Т., Уотерман Р.  В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2002.

30. Семенов К.Д. Психология  управления. Учебник для вузов. - Спб.: Проспект, 2000.

31. Райсс М. Оптимальная  сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики  управления. - 1999. - 5

32. Самыгин С.И., Столяренко  Л.Д. Менеджмент работников. - М.: Зевс, 2002.

33. Санталайнен Т., Воутилайнен  Э. и др. Управление по результатам. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2003.

34. Симоненко С.С. Особенности  рекруитмента в России // Проблемы  теории и практики управления, 6, 2002.

35. Ситников А.Д. Управление  персоналом организации. Учебник  для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2003.

36. Скопылатов И.А., Ефремов  О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

37. Сотникова С.И. Управление  карьерой: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2001.

38. Старобинский Э.Е. Как  управлять персоналом? - М.: Бизнес-школа  "Интел- синтез", 2001.