Психология конфликта. Теоретические и прикладные аспекты

4) противоречия несостоявшихся ожиданий;

5) противоречия политического порядка (антисоциальные поступки и т. д.)             

К противоречиям, порождающим конфликты, следует также отнести противоречия, связанные с применением новой техники (неподготовленность к её использованию), несовместимость характеров, плохой организацией труда и т.д. и т. п.

По объёму можно различать конфликты глобальные и парциальные.

Глобальные конфликты захватывают всех – это чаще всего противоборство нового, прогрессивного руководителя с отсталым коллективом или, наоборот, развитого коллектива с руководителем, не отвечающим по своим морально- психологическим свойствам или стилю руководства требованиям организации, сложившимся положительным традициям или нормам поведения в группе. Такого рода конфликты нередко не могут быть разрешены внутренними силами и требуют участия вышестоящих инстанций управлений.

Парциальный - это парный конфликт. Иногда это конфликт руководителя с одним из сотрудников организации или противоборство между собой рядовых работников. Такого рода противоречия разрешаются внутренними силами.

Можно подразделить конфликты и по их длительности – на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Второго вида конфликты связаны или с глубокой нравственно – психологической травмой, или с объективными трудностями, которые нелегко быстро преодолеть.

Наконец, следует учитывать и влияние конфликтов на последующую жизнь, и развитие коллектива. В этом плане можно различать конфликты, дающие осложнения, и без них. Осложнения даёт противоборство, которое велось аморальными средствами. Оно оставляет долго не зажившую рану. Может быть подорван авторитет руководителя или других лиц, что долго сказывается на жизни и труде людей в коллективе.

Второго вида конфликт после его разрешения не оставляет никаких отрицательных последствий. Это бывает тогда, когда противоборство носило деликатный характер, противоречия было разрешено исчерпывающим образом так, что конфликтующие полностью удовлетворены решением, между ними устанавливаются открытые нормальные товарищеские отношения, не имеющие под спудом чувства недоброжелательности.

Глава 5.  Пути предупреждение конфликтов.

Конфликты не неизбежны, их можно предупредить, если знать их источники, причины и пути профилактики. Одним из надёжных путей предупреждения конфликтов является подбор личного состава высокого качества и правильная расстановка кадров, при учёте совместимости характеров, а также подбор соответствующих заместителей. Конфликты в управлении быстро переносятся на коллектив, так как каждый из конфликтующих ищет и находит опору в той или иной группе коллектива.

Желательно, чтобы у горячего руководителя руководителя были спокойные, уравновешенные заместители и, наоборот, у очень рационального, спокойного руководителя – эмоциональные, увлекающиеся помощники, обладающие фантазией.

Умные, дальновидные руководители стараются подобрать лояльных, но очень способных людей, с такими легче и плодотворнее работается.

Монополисты управления, при прочих равных условиях, служит важным фактором предупреждения конфликтов как в самом управлении, так и во всём коллективе.

Исследования показывают исследования (проведённые В.В.Мизиной) на первом месте стоят производственные конфликты, в том числе связанные с организацией труда. На втором месте – конфликты в проведении общественной работы и на третьем – личные конфликты вследствие психологической несовместимости некоторых членов коллектива. Главное в предупреждении конфликтов состоит « в том, чтобы руководитель своевременно увидел развивающееся противоречия и нашел путь к его разрешению – до стадии конфликта.»При самых тяжелых материальных условиях, когда с коллективом ведётся разъяснительная работа, люди поймут, что трудности носят временный характер, что их можно преодолеть совместными усилиями. При этом руководитель должен раскрыть реальные перспективы, показать, говоря словами А.С. Макаренко, «завтрашние радости». Психология человека такова, что он живет больше будущим, чем настоящим, если видит светлое будущее. И наоборот, его ничто не радует в данный момент, если он ожидает горе, неприятности.

Одним из основных путей профилактики конфликтов является чёткая организация труда и принципиальность в отношениях к людям. Важнейший фактор антиконфликтности является авторитетность руководителя. Особенно важно быть объективным и справедливым в распределении средств поощрения (премий, путёвок и т.д.)

Основные варианты решения конфликтов:

Схема. Основные варианты решения конфликтов.

.

Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он требует осознанных рушений. Фактически это интенсивное стремление защитить своё Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.

Основные четыре типа самообороны.

Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяют, что нет причин для ссоры, что, в общем, всё в порядке. Добрые слова оказывают своё благотворное воздействие, наступает мир. Однако, проблема остаётся, отрицательные эмоции накапливаются. Поступки людей, ставшие причиной недовольства, могут повториться и станут восприниматься с ещё большим  возмущением, а новые заверения в том, что «всё будет хорошо», перестанут вызывать доверие. Иллюзия мира рухнет.

Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность, и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому всё делается для того, чтобы не попасть в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не выступать в обсуждении чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делает вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, всё равно ничего не добьёшься», - рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, не дошла до создания обвиняемого, он не пожелал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели – не достигнутыми. Конфликт загоняет внутрь.

Капитуляция. Это подчинения силе и авторитету оппоненту. В её основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда – увлечение ролью жертвы.

Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь – стремление к власти и самоутверждения. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своём влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счёт подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего.

Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над починенными. Но исход конфликта в данном случае будет самым неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчинённых, поскольку не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремонно, чувствуют себя глубоко оскорблёнными, униженным. Даже не протестуя, он всё равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. И не исключено, что при первом же удобном случае он поквитается с обидчиком. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, - самый лучший вариант. Интересы участников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведёт к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверят, что всё было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень доминирования – стремление уничтожить источник конфликта.

Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта – это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решения, которое могло бы удовлетворить всех. И ещё одно решающее условие успеха: в осуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многие кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Однако именно раздражённость, грубость, резкие слова, может возмутиться и будет вправе вообще отказаться от обсуждения. Правильная тональность сразу придаёт конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Различают два типа сотрудничества:

Компромисс. Это объединение конфликтующих сторон путем принятия решения (до определённой степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому даёт чувство удовлетворения всем сторонам конфликта. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны ещё большие осложнения. Поэтому необходим упорный поиск радикального решения конфликта.

Взаимодействие ( Решение проблемы по существу).Это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться к установлению общих целей для всех участников, сближению интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.

Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:

1.     Необходимо признать наличие конфликта ( это бывает трудно);

2.     Следует договориться  о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта);

3.     Необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны обе стороны (в чём они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности,  а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон;

4.     Необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения;

5.     Необходимо придти к соглашению. Из высказанных предложений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случае нужно составить документ (резолюцию, меморандум сотрудничества и др.)

6.     Необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и чётко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон;

7.     Необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться,

Глава 6. Управление конфликтами.

Руководителю необходимо уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами, причём спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Всё зависит от конкретной ситуации. Иногда, стоит сотрудника пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой коллектив, и угроза конфликта минует. Всё становится на своё место по причине психологической совместимости людей.

Работа по разрешению конфликтных ситуаций требует от руководителя физических и нервных затрат. Одно из главных правил для руководителя: нельзя превращать деловые, служебные конфликты в личностные, т.к. всякая неудовлетворённость связана с личностными качествами людей, особенностями их характера, их взаимоотношениями. Предъявляя свои претензии, надо стараться их конкретизировать.

Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разрешить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Упрёками и замечаниями переделать человека трудно. Человек, внутренне, как правило, не соглашается отрицательными характеристиками в свой адрес, обиды нарастают, рождая своего рода моральную усталость. Поэтому  следует избегать личностных конфликтов в коллективе.

Особого внимания заслуживает проблема предотвращения конфликта  в ситуации, когда руководитель пришел на работу в давно сложившийся коллектив. Главное – это не допустить зарождения оппозиции. Ему необходимо показать, что он понимает и уважает существующие порядки. Руководитель должен сообщить подчинённым, что он полностью отождествляет себя с коллективом. Проводить же реорганизацию подразделения при необходимости нужно постепенно. Нельзя принимать радикальные решения, уволив, например, истинного или мнимого виновника конфликта. Чтобы нейтрализовать неформального лидера – зачинщика нарушения трудовой дисциплины, следует уравновесить его влияние, помогая становлению другого неформального лидера. Для этого, выбрав благожелательно настроенного по отношению по отношению к руководителю человека, можно подыграть ему, создав видимость его незаменимости и несколько раз при всех сотрудниках отметив его успехи. В результате можно добиться двойного эффекта: вместо монолитной оппозиции получить небольшую конфронтацию внутри коллектива, что благотворно скажется на усердии сотрудников.