В зависимости от особенностей мыслительной, интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):

♦ консервативно-интуитивный;

♦ консервативно-аналитический;

♦ новаторско-иитуитивный;

♦ новаторско-аналитический.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный стиль (соучастие), которому свойственны следующие черты:

1. Регулярные совещания руководителя с подчиненными.

2. Открытость в отношениях между руководителем и подчиненными.

3. Вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений.

4. Делегирование подчиненным ряда полномочий, прав.

5. Участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений.

6. Создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»),

7. Предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.  

Такой стиль применим, если:

♦ руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;

♦ подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе;

♦ задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма при исполнении, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) связана со степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.  

Ситуация зависит от таких параметров, как:

♦ степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

♦ величина власти руководителя (его возможность контролировать действия подчиненных и использовать различные средства стимулирования их активности);

♦ структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).

Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о степени осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о той мере, в какой он владеет ситуацией группового функционирования.

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК — крайне благоприятных или неблагоприятных для него. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК (рис. 7.18). 

Рис. 7.18. Графическое отображение эффективности руководства (Ф. Фидлер) 

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов управления:

♦ доминирование: утверждение своей позиции любой ценой;

♦ уступчивость: сглаживание конфликта;

♦ компромисс: позиционный торг («я тебе уступлю, ты — мне»);

♦ сотрудничество: создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон;

♦ избегание конфликта (уйти из ситуации, «закрыть на все глаза», сделать вид, что ничего не происходит).

Наиболее эффективным, хотя и труднореализуемым, стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль сотрудничество. Крайне неблагоприятными — «избегание», «доминирование», «уступчивость», а «компромисс» позволяет достичь лишь временного разрешения конфликта, который в дальнейшем способен проявиться вновь. 

Рис. 7.19. Типы поведения в конфликтных ситуациях 

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Должностной авторитет руководителя — это не более 65% влияния на подчиненных, стопроцентную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из морального и функционального.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный определяется:

♦ компетентностью руководителя;

♦ его деловыми качествами;

♦ его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет приводит, как правило, к потере влияния руководителя на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной его агрессивную реакцию, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива. 

     3.Проблемы руководства и лидерства. 

     3.1.Проблемы общения 

     Общение – основная форма человеческого  бытия. Отсутствие или недостаток общения  может деформировать человеческую личность. Общение лежит в основе практически всего, что мы делаем, и служит жизненно важной цели установления взаимосвязей и сотрудничества людей.

     Практически все проблемы управления так или  иначе связаны с общением. Опросы свидетельствуют, что 73% американских, 60% английских и 86% японских менеджеров считают неумение эффективно общаться главным препятствием на пути достижения целей, стоящих перед организациями.

     Человеческое  общение напоминает своеобразную пирамиду, состоящую из 4 граней. В процессе общения мы познаем других людей, обмениваемся с ними информацией, взаимодействуем с другими и вместе с этим переживаем собственные состояния, возникающие в результате этого.

     Таким образом, общение – это процесс  установления и развития контактов  между людьми, порождаемый потребностями  в современной деятельности и  включающий:

• восприятие, познание и понимание партнера по общению (перцептивная сторона общения),
• обмен информацией (коммуникативная сторона общения),
• выработку единой стратегии взаимодействия (интерактивная сторона общения).

     Неумение  слушать является основной причиной неэффективного общения, поскольку приводит к недоразумениям, ошибкам и проблемам. Иногда это может оказаться опасным или даже роковым.

 

      3.2. Барьеры общения

 

     В результате многолетней практики обучения искусству общения доктор Томас  Гордон разделил наши ответные суждения на двенадцать категорий. Эти суждения, названные им барьерами общения, приводятся ниже. Каждый раз, когда мы высказываем эти или подобные суждения, мы создаем трудности общения.

     Барьеры общения:

1. Приказ, указание, команда.
2. Предупреждение, угроза, обещание.
3. Поучение, указание на целесообразность.
4. Совет, рекомендация или решение.
5. Нравоучения, логическая аргументация.
6. Осуждение, критика, несогласие, обвинение.
7. Похвала, согласие.
8. Брань, необоснованное обобщение, унижение.
9. Интерпретация, анализ, диагностика.

     10.Успокаивание, сочувствие, поддержка, утешение.

     11.Выяснение,  допрос.

     12.Увод  от проблемы, отвлечение внимания, шутка.

     Эти виды реакции из-за их разрушительного  воздействия на общение иногда называют барьерами слушания. Они, как правило, мешают собеседнику и нарушают ход его мыслей. Большинство из них означает желание изменить ход мыслей или переделать самого собеседника. Эти помехи неизменно заставляют собеседника прибегать к защите, вызывая раздражение и возмущение. В результате он начинает отстаивать свою точку зрения или стремится скрыть свои мысли и чувства, вместо того чтобы раскрыть их перед Вами.

     Ирония  заключается в том, что эти  помехи мы чаще всего создаем  в  силу привычки, а не сознательно. Но эффект один и тот же: мы не слышим что нам говорят.

     3.3. Слушание

 

     Мы  слышим, конечно, многое, но прислушиваемся лишь к незначительной части того, что слышим. Наши уши подвергаются такой бомбардировке звуками, что  мы отключаем сознательное внимание от всего, кроме тех звуков, которые  нас интересуют в данный момент.

     Слушание  становится возможным вследствием  различия скорости устной речи и умственной деятельности слушающего. Обычно люди говорят со скоростью 125 слов в минуту, хотя мы можем воспринимать речь, произносимую в три-четыре раза выше обычной. Различие между скоростью речи и умственной деятельностью может стать причиной невнимания, особенно в случаях, когда говорят медленно или неинтересно.

     Для того, чтобы слышать, прежде всего, надо хотеть слушать. Иначе слова попадут  в глухие уши, как это часто и бывает. Усталому или занятому человеку трудно слушать и еще труднее услышать.

     Часто ли мы действительно слушаем, когда  речь собеседника нам не интересна  или когда мы чувствуем себя усталыми? Да, мы слушаем, но в пол-уха, без энтузиазма. Оказывается, что мы почти ничего не услышали из того, что нам говорилось, поскольку на самом деле мы не слушали, и в основном потому, что не хотели.

     Чтобы услышать, мы должны заплатить вниманием, то есть отдать одно взамен на другое. Слушая мы отдаем наше внимание, нашу заинтересованность и усилия с тем, чтобы получить взамен информацию, понимание, а  возможно, и комфорт или развлечение. Слушание тяжелый труд, вот почему мы не можем слушать долго. Но умение слушать – это еще и дар, ценнейший дар, которым можно одарить другого.

     Слушание  – активный процесс, так как мы делим с говорящим ответственность  за общение. Этот процесс требует  наличия определенных навыков. Слушание на самом деле является умением общаться и учиться этому надо в первую очередь, поскольку слушать приходится часто. Кроме того, из всех видов общения умению слушать меньше всего учатся и меньше всего совершенствуют. Каждый из нас может слушать более эффективно, только надо научиться.  

     3.4. Проблема уверенности в процессе управленческого общения и пути ее формирования. 

     Главное психологическое условие успешной деятельности – это уверенность  в своих силах. Чувство уверенности  может быть привитым с детства, но может вырабатываться и целенаправленно. К основным путям выработки уверенности  можно отнести следующие:

• Освоение и совершенствование профессионального мастерства,
• Адекватное поведение в различных ситуациях человеческого общения,
• Поддержание и укрепление здоровья и работоспособности,
• Создание и поддержание благоприятного внешнего облика.

     Только  в результате усилий человека на этих направлениях формируется уверенность как положительное качество характера. Как много в процессе делового общения порой зависит от нашей уверенности, от умения предстать партнером, который знает, чего он хочет, и вместе с тем считается с мнением, устремлениями, желаниями окружающих его людей. Вне зависимости от содержательности своей речи, люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно. Именно последние воспринимаются нами как уверенные в себе люди.