Регулирование межличностных конфликтов в организации

     1. Путь «борьбы», направленный на  то, чтобы всеми доступными средствами  добиться желаемого.

     2. Уход от конфликта.

     3. Ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы.[6]

     Каждая  из этих возможностей предполагает соответствующие  стратегии поведения участников конфликта. Для описания стратегий  и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К.У. Томаса и Р.X. Килменна, которая была разработана ими в 1972 г.

     В своем подходе К. Томас делал  акцент на изучении конфликтов и их явлений, которые заключались на создании некоего бесконфликтного  пространства, а не на умелом пользовании  конфликтами. Он находил положительное в конфликтах, а не только негативное, как другие исследователи.

     Имеется пять стратегий поведения в конфликтных  ситуациях, в их основу положен метод  Томаса - Килменна. Этот метод позволяет каждому человеку самостоятельно создать для себя свой стиль поведения в момент конфликта.

     Соответственно, стиль в поведении вырабатывается на основании той меры, по которой  человек стремится удовлетворить  потребности и личные интересы.

     Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения  выбирается тогда, когда индивид воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особо важен, либо ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

     Сотрудничество. Стиль сотрудничества отличается тем, что тут фигурирует высокая вовлеченность, сильное желание одержать верх. Те, кто выбирают такой стиль поведения при конфликте, оказываются очень динамичными личностями. Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта. Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции.

     Уступчивость, приспособление. Стратегия приспособления означает, что стороны действуют совместно, но при этом пытаются отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Специалисты считают, что иногда это - единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, или его переживания - более сильными. В таком случае одна из сторон жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Но это также не означает, что необходимо полностью отказаться от своих интересов. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Такое поведение используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

     Компромисс. Стиль компромисса заключается в том, что выбранное поведение учитывает интересы всех сторон, принимающих участие в конфликте. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров. Компромисс широко используется в разрешении конфликтов.

     Суть  компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Эта стратегия наиболее эффективна, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы: например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый их участник чего-то добился. Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования.

     Противоборство, конкуренция. Соперничество заключается  в навязывании другой стороне  предпочтительного для себя решения. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использования зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

     Из  перечисленных стилей только один –  сотрудничество – является активным и эффективным в смысле определения  исхода конфликтной ситуации.

     2.4 Рекомендации по  управлению межличностными  конфликтами

     в организации

     Основной  задачей руководителя при разрешении конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.[16]

     Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

     1) изменить отношения (разграничить  полномочия и сферы ответственности подразделений, усилить роль высшего руководства компании);

     2) улучшить координацию задач (разделить  задачи между подразделениями,  разработать процедуры взаимодействия  между ними);

     3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных переговоров, подключить третью сторону для ведения переговорного процесса);

     4) улучшить межличностные взаимоотношения  (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом  между подразделениями).

     В случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании.[13]

     Для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений между его участниками следует постоянно помнить о четырех весьма полезных советах Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику, в чем состоит проблема, и оставьте собеседнику выход.

     Другими словами, если говорить более подробно:

     1) дайте оппоненту выпустить пар  (пока человек раздражен и возбужден,  он неспособен к адекватной оценке действительности, поэтому надо дать ему возможность успокоиться);

     2) потребуйте от оппонента спокойно  обосновать свои претензии;

     3) сбивайте агрессию неожиданными приемами (например, попросите доверительного совета у оппонента, напомните ему о том, что вас связывало в прошлом);

     4) не давайте оппоненту отрицательных  оценок, а говорите только о  своих чувствах;

     5) попросите оппонента сформулировать желаемый конечный результат;

     6) предложите оппоненту высказать  свои соображения по разрешению  проблемы и свои варианты решения (старайтесь искать не виноватых, а выход из ситуации. Создайте спектр вариантов, а затем выберите лучший, взаимоприемлемый вариант. Если вы не можете договориться о чем-то, ищите объективную меру для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

     7) в любом случае дайте возможность  оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать  агрессией на агрессию, не задевайте  чувство собственного достоинства человека);

     8) отражайте, как эхо, смысл высказываний  и претензий оппонента (целесообразно  задать вопросы: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать..?». Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию);

     9) держитесь в позиции на равных (в споре позиции «ребенка» или «родителя» одинаково неэффективны);

     10) ничего не надо доказывать (в  острых конфликтных ситуациях  никто никогда и никому ничего  не сможет доказать, так как  под воздействием эмоций рациональная часть мозга выключается);

     11) замолчите первым (если вы почувствовали, что вас втянули в конфликт и ваша беседа напоминает перекидывание горячей картофелины, то скажите себе «стоп» и замолчите);

     12) не характеризуйте эмоциональное состояние оппонента;

     13) уходя, не хлопайте дверью (ссору можно прекратить, если спокойно уйти из помещения. Но ни в коем случае не следует говорить обидных слов и хлопать дверью);

     14) говорите, когда оппонент остыл (учитесь держать паузу в споре. Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);

     15) независимо от результата конфликта старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом (выкажите ему свое уважение и расположение). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Общественная  жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку "в споре рождается истина" можно с полным основанием применить и к конфликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами.

     Различают следующие причины возникновения  конфликтов в организации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.), различия в целях, стоящих перед сотрудниками, разногласия во мнениях сотрудников о целях и миссии компании или о своем статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание "обратить в свою веру").

     Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

      К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

      Можно использовать пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Г.В. Социальная психология: учебник для высших учеб.заведений. - М.: Аспект Пресс. -2007. – 369 с.
2. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. - М.: Юнити, 2009. – 380 с.
3. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - № 5. – С. 12 – 20.
4. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: «Наука», 2009. – 260 с.
5. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение // Кадры. – 2006. - № 6. – С. 25-33.
6. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2008. – 400 с.
7. Зайковский, А.Н. Организационная психология: учеб. пособие для вузов. - М.:ФЛИНТА, 2009. - 326 с.
8. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.- М.:Аспект-Пресс, 2005. – 380 с.
9. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях // Кадры. – 2007. - № 5. – С. 31-39.
10. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007. – 351 с.
11. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА - М. – 2007. – 362 с.
12. Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами. - М.: Трикста, 2007. – 380 с.
13. Овчинникова Н.В., Шишкова Г.А. Введение в специальность. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: РГГУ, 2006. – 284 с.
14. Организационная психология: конспект лекций / сост. С.В.Кошелевой. - М.:АСТ, 2007. – 360 с.
15. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления //Кадры. - 2007. - № 5. – С. 10-21.
16. Психология / Под ред. В.Н.Дружинина. - СПб.:Питер, 2008. – 300 с.
17. Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. - М.: Энергия, 2008. – 300 с.
18. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. - М.: Экмос, 2007. – 318 с.
19. Фомин Г.П. Модели конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 6. – С. 21-30.
20. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М., 2005. – 280 с.
21. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - М.: Вернера Регена, 2007. – 300 с.