Социология и психология управления

 Участвуя в хоторнских экспериментах в 1927-1932 гг. в «Уэстерн электрик компани», близ Чикаго, Э, Мэйо апробировал свою гипотезу, согласно которой норма выработки определяется не физическими способностями работника, а давлением группы, в составе которой этот работник трудится. Мэйо доказал на практике преимущества деления больших групп рабочих на небольшие подгруппы, подобранные по личностным признакам.

Хоторнский эксперимент состоял из трех фаз.

Первая фаза хоторнского эксперимента начиналась опытами с освещением в специальной «испытательной комнате», предполагавшими выявить зависимость между изменениями в интенсивности освещения и производительностью труда. Результат оказался неожиданным: с усилением освещения выработка у рабочих поднялась не только в «испытательной комнате», но и в контрольной группе, где освещенность оставалась неизменной. Когда же освещенность стали понижать, то выработка тем не менее продолжала расти как в экспериментальной, так и в контрольной группах. На этой стадии были сделаны два основных вывода: нет прямой механической связи между одной переменной в условиях труда и производительностью; следует искать более важные факторы, определяющие трудовое поведение. С этой целью эксперименты были углублены, в число переменных были включены температура помещения, влажность и т.д., но также (независимо от них) различные сочетания рабочих часов и пауз отдыха. Здесь также были неожиданности: выработка устойчиво возрастала в течение двух первых с половиной лет безо всякой связи с вводимыми экспериментальными изменениями и, увеличившись более чем на 30%, стабилизировалась в последующее время. Как свидетельствовали сами рабочие, их физическое состояние, здоровье также улучшилось, что подтверждалось и сокращением нарушений (опозданий, пропусков и т.д.). Эти явления тогда объяснялись снижением усталости, монотонности, увеличением материальных стимулов, изменением методов руководства. Но главным из обнаруженных факторов оказался так называемый «групповой дух», развившийся среди рабочих «испытательной комнаты» благодаря системе пауз отдыха. Усиление «группового духа» проявлялось в помощи заболевшим работникам, в поддержании тесных контактов во внерабочее время и т.д. В результате стало ясно, что, во-первых, условия труда не непосредственно воздействуют на трудовое поведение индивидов, а определяются через их ощущения, восприятие, установки и т.д.; и, во-вторых, что межличностное отношение в условиях производства оказывает благоприятное воздействие на эффективность труда.

Вторая фаза хоторнского эксперимента представляла собой уже исследование только субъективной сферы отношения заводских рабочих к своей работе, условиям труда, руководству и пр. С этой целью была проинтервьюирована 21 тыс. человек. На основании полученных данных был сделан вывод о том, что лишь в редких случаях неудовлетворенность рабочих была объективно детерминирована. Главная причина этого усматривалась в индивидуальных отношениях; последние же вызывались предыдущим опытом индивида, его отношениями с работниками, в семье и т.д. А это значит, что простое изменение каких–либо элементов внешней среды может не принести желаемого результата.

На третьей фазе хоторнского эксперимента исследователи вернулись к методу «испытательной комнаты», поставив, однако, другую задачу, а именно, выйти за рамки индивидульно - психологического подхода и рассмотреть поведение индивида в свете его отношений, контактов, взаимодействия с другими членами коллектива. Результаты исследования (посредством сочетания наблюдения и интервью) показали, что рабочая группа имеет сложную социальную организацию со своими нормами поведения, взаимными оценками, разнообразными связями, существующими помимо тех, которые устанавливались формальной организацией. В частности, эти непредписанные нормы регулировали выработку, отношения с руководством, «посторонними» и др. аспекты внутренней жизни. Каждый из членов рабочей группы занимал то или иное положение в соответствии со степенью признания, престижа, которыми наделяла его данная макросреда. Среди контингента рабочих в «испытательной комнате» были выделены небольшие группы (они были названы «неформальными» на основе социально–психологической общности их членов). По мнению исследователей, эти группы оказывали определяющее влияние на трудовую мотивацию рабочих. А это означало ответ на первоначально поставленный вопрос о главных факторах производительности труда.

Таким образом, основной итог хоторнских экспериментов составляют:

1) пересмотр роли человеческого  фактора в производстве, отход  от концепции рабочего как  “экономического человека”, выведение  на первый план психологических  и социально–психологических аспектов  трудового поведения;

2) открытие явления неформальной  организации, которое раскрыло  многие стороны сложной социальной  жизни производственного коллектива.

Э. Мэйо обнаружил в ходе проведения экспериментов, что четко разработанные рабочие операции и высокая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, превосходят усилия руководителя. Нередко работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальное стимулирование.

 Доктрина «человеческих  отношений» сосредоточивает внимание  на тех факторах, которые в  незначительной мере учитывались  Тейлором: на чувствах рабочего, его поведении, настроении и  т. п. Эта доктрина исходит  из того, что человека можно  заставить работать более производительно,  если удовлетворить его определенные  социальные и психологические  потребности.

Важнейшими элементами системы  «человеческих отношений» являются: система взаимных связей и информации, система бесед-исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организация  неформальных групп и управление ими.

Э. Мэйо сформулировал следующие принципы научного управления:

- деятельность человека  мотивируется преимущественно сложившимися  групповыми нормами;

- жесткая иерархичность  организации, осуществляемая в  соответствии с тейлоровскими принципами научного управления, несовместима с природой человека и его свободой;

- руководители должны  ориентироваться в первую очередь  на людей.

Своеобразным преломлением теории «человеческих отношений» стало  в Японии всеобщее участие работников в управлении качеством. Работа во внеурочное время в кружках качества стала  обыденным явлением для рабочих  и служащих крупных японских фирм отчасти благодаря тому, что японским менеджерам удалось совместить общинную психологию японцев с современной  научно-технической революцией. Во многом же массовое участие в работе по управлению качеством было обеспечено благодаря заботе администрации  фирм о нуждах работников, а также  умелому использованию основных идей религии синто и буддизма в управлении. Так, мера красоты синто  стала одной из основополагающих мотиваций японского персонала  трудовой деятельности в фирме, а  принцип югэна как мера красоты в буддизме в сочетании с терпеливостью в работе, скрупулезностью подходов к ней и тщательностью отработки всех деталей обеспечили в конечном счете превосходство японской продукции на мировом рынке как по качественным, так, и эстетическим параметрам.

Анализируя японский опыт, американские менеджеры акцентируют  внимание на двух «секретных» пружинах, которые обеспечили японским компаниям  необходимое ускорение.

Первой из них является разработка такой технологии и такой  организации производства, чтобы  изготавливать любые, даже самые  сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых  наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком в широком  диапазоне переналаживаемом оборудовании.

 Второй «секретной»  пружиной новой стратегии является  создание организационно-управленческих  условий, чтобы все или подавляющее  большинство отклонений обнаруживались  и регулировались непосредственно  производственным персоналом на  уровне рабочего места, участка,  цеха».

 11. Научные положения (школы поведенческих наук) Ч. Барнард.

Свое название школа поведенческих  наук получила от широко известных  психологических терминов бихейвиа, бихевиоризм (поведение, наука о поведении).

   Исходная предпосылка  бихевиоризма заключается в необходимости  изучения не сознания, а поведения  человека. В свою очередь, согласно  этой теории поведение представляет  собой реакцию на стимул. Повторение  положительных стимулов закрепляет  положительную реакцию, т. е.  вырабатывает устойчивое поведение.

   В управлении такой  подход был перенесен на следующие  моменты деятельности работающего  человека. Отношения между менеджерами и работающими — это такие отношения, когда работающий, получая в качестве стимула хорошее вознаграждение (материальное или морального плана), отвечает на него положительной реакцией — эффективной работой.

   Начало теории  человеческих ресурсов положил  Ч. Барнард, опубликовавший в 1938 г. работу «Функции администратора». Среди более поздних последователей этой школы можно назвать таких ученых, как Р. Лайкер, Ф. Херцберг, А. Маслоу, Д. Мак Грегор. Цель, которую ставили перед собой исследователи этой школы, — добиться повышения эффективности работы организации за счет повышения ее человеческих ресурсов. Отсюда происходит еще одно название теории этой школы — теория человеческих ресурсов.

Исследования  Ч. Барнарда

Школа поведенческих наук - концептуальный подход к управлению, который вырос из движения за человеческие отношения, сложившегося после второй мировой войны. Он основан на передовых  концепциях психологии и социологии.

Эта школа значительно  отошла от школы человеческих отношений. Новизна этой школы заключалась  в стремлении оказать помощь работнику  в осознании его возможностей на основе применения концепций поведенческих  наук для построения и управления организациями. Основной целью школы  поведенческих наук является повышение  эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Начало новому течению  науки управления положил Ч. Барнард (1886 - 1961). Первые свои работы он посвятил проблемам кооперации человеческой деятельности. Барнард начал свое конструирование теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать, входить им или нет в ту или иную кооперативную систему.

Сохранение кооперации зависит  от двух условий: от её результативности и от присущей ей эффективности. Результативность характеризует достижение кооперативной  цели и является социальной по своей  природе, тогда как эффективность  относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру. Функции менеджера как раз и состоят в том, чтобы обеспечить совпадение кооперативного и индивидуального компонентов организации.

Как замечает В.И. Маршев: «все организации (за исключением государства и церкви) Барнард характеризовал как частные случаи больших систем, поскольку они зависят от этих больших систем. Существуют и объемлющие формальные организации, которые включаются в неформальную, незавершенную и туманную систему, обычно именуемую обществом. Наиболее характерным для формальной организации Барнард считал так называемый скалярный, или иерархический, тип, где координация достигается посредством подчинения частей единой центральной власти. Такой тип системы позволяет, по мнению Барнарда, снизить число дисфункций, уменьшить трения внутри организации, укрепить и сохранить ее мощь пусть даже ценой уменьшения свободы. Другой тип формальной организации - латеральная организация, где в отличие от склярной координации в системе достигается лишь посредством соглашения». [М, с. 482]

Барнард значительное внимание уделял вопросам мотивации деятельности людей, в частности, проблема равновесия между вкладом и удовлетворением. Индивид, внося свой вклад в деятельность какой-либо организации, хотя и обладает, как правило, ограниченной свободой выбора, делает это эффективно лишь тогда, когда ему обеспечены максимальное личное удовлетворение и выгода. Если член организации получает обратно только то, что он вкладывает, то отсутствует стимул, то есть для него нет чистого удовлетворения от сотрудничества. То, что он получает обратно, должно давать ему преимущество в виде удовлетворения, что почти всегда означает выгоду, однако не в той форме, в которой он делает свой вклад. Само существование организации зависит, по Барнарду, от поддержания равновесия между вкладом и удовлетворением. Барнард подчеркивал, что первейшей обязанностью администраторов является управление экономикой стимулов внутри организации.

Барнарду принадлежит особое место среди теоретиков, разработавших проблемы мотивации поведения людей в организации и выступавших с критикой экономического человека. Барнард откровенно признался, что «начал понимать человеческое поведение в организации только тогда, когда переставил экономическую теорию и экономические интересы на второе, хотя и незаменимое, место». [М, с. 483]

Рассматривая множественность  различных видов удовлетворения человека в организации, Барнард выделяет четыре группы конкретных побуждений (стимулов) к деятельности в организации:

1) материальные стимулы  (деньги, вещи или физические условия);

2) личные нематериальные  возможности для отличия, престижа  и личной власти;

3) желаемые физические  условия работы;

4) духовные побуждения (гордость  мастерством, чувство соответствия, альтруистическое служение семье  или другим целям, лояльность  по отношению к организации,  патриотизм, эстетические или религиозные  чувства и т.п.).

Анализируя эффект этих конкретных стимулов, Барнард пришел к выводу, предвосхищая более поздние аналогичные заключения Герцберга, о том, что материальное вознаграждение имеет решающее значение лишь для определенного предела. Если достигнут определенный минимум, необходимый для существования человека, само по себе материальное вознаграждение становится явно недостаточным стимулом, то есть не обеспечивает дальнейшее повышение эффективности индивидуальной деятельности.

Кроме конкретных стимулов, Барнард выделял четыре типа общих стимулов, влияющих на поведение человека в организации:

1) привлекательность, присущая  работе;

2) условия труда и их  соответствие взглядам и навыкам  работы данного лица;