Социология и психология управления

Фредерик Герцберг является социальным психологом, специализирующемся на проблемах труда и деятельности компаний. Один из краеугольных камней его научных работ — теория человеческих потребностей: он заимствует свои идеи из психологии, из дарвинизма, а также из великих христианских мифов. Психология и сравнительные исследования позволили Ф. Герцбергу сделать вывод о том, что организмы человека и животного сопоставимы до тех пор, пока они вынуждены подчиняться своим потребностям. Однако у людей потребности имеют иерархическую структуру: на вершине пирамиды —потребность в самосовершенствовании, которая может быть удовлетворена посредством труда. 

 

 

 

14.Концепция человеческих  ресурсов Дугласа МакГрегора.

Сторонники концепции  человеческих ресурсов сохраняли интерес  к соучастию работников в принятии решений и тактичному руководству, но концентрировали основное внимание на выполнении сотрудниками повседневных заданий. Концепция человеческих ресурсов сочетает концепцию организации  трудовых заданий с теориями мотивации: работа должна быть спроектирована так, чтобы она не воспринималась сотрудниками как бесчеловечная или бессмысленная, а позволяла им полностью раскрыть свой потенциал. Двумя наиболее крупными теоретиками в этой области стали  Абрахам Маслоу и Дуглас МакГрегор.

Дуглас Мак-Грегор— американский социальный психолог.

Опыт практической работы в качестве менеджера и консультанта, психологическое образование в  сочетании с использованием работ  Маслоу позволили МакГрегору создать теорию X и теорию Y.

Теория Х отражает традиционный взгляд на руководство и контроль. Именно Д. Макгрегор отчетливо выделил то, что было бы истинным, если бы такой стиль управления оказался необходим.

Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не  любят трудиться и при любой  возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться  от ответственности, предпочитая,  чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди  хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей  трудиться, необходимо использовать  принуждение, контроль и угрозу  наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как  можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти не дает им свободы в  принятии решений,стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в  таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных  и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет  активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти  на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую  власть принимать и исполнять  решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая  неукоснительное соблюдение огромного  количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди  не только примут на себя  ответственность, они будут стремиться  к ней.

2. Если люди приобщены  к организационным целям, они  будут использовать самоуправление  и самоконтроль.

3. Приобщение является  функцией вознаграждения, связанного  с достижением цели.

4. Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется  лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчиненные принимают  активное участие в принятии решений  и пользуются широкой свободой в  выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчиненным определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный  лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах  и самовыражении, - он пытается сделать  обязанности подчиненных более  привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в  которой люди до некоторой степени  сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую  часть проблем, не ища одобрения  или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы  открытости и доверия с тем, что  если подчиненным и понадобится  помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.

Концепции, соответствующие  теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены  коллектива адаптированы к подобному  стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству  по теории Y.

Низкоквалифицированные  работники, требующие постоянного  надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

Широкое применение теории Y в работе управления позволяет  достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у  работников, создавать гибкие рабочие  места, поощрять коллективный труд, а  также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.

До своей кончины Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой  пытался соединить запросы и  стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи, который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества.

 

16. Концепция качества  трудовой жизни (Д.Рисмен, Дж. Гэлбрейт).

.Качество  трудовой жизни: понятие и концепция. 
А.П.Егоршин дает такое понятие качеству трудовой жизни: « С развитием рынка труда важной функцией организации является повышение качества трудовой жизни - уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организации.  
Качество трудовой жизни - это интегральное понятие, всесторонне характеризующее уровень и степень благосостояния, социального и духовного развития человека»[ 
 
Существует множество определений того, что называется качеством трудовой жизни. В данной работе оно определяется как степень (уровень) удовлетворения членами организации своих личных потребностей, достижения своих личных целей и исполнения сильных желаний посредством работы в данной организации. Создание программ и методов повышения качества трудовой жизни является одним из важных аспектов управления персоналом. 
Общей целью качества трудовой жизни  как сочетания организационных условий и практических мероприятий является создание удовлетворительного, располагающего к производительному труду рабочего места как для рядовых работников, так и для менеджеров, организация которого способствует производству качественных товаров и услуг. Качество трудовой жизни  предполагает, что работник не просто бездумный исполнитель заданий, а мыслящий человек, и окружающая среда должна не подавлять его интеллект, а способствовать его развитию и использованию. Если окружение работника располагает к этому, выигрывают все: сотрудник, менеджер, покупатель, клиент. 
Концепция качества трудовой жизни (КТЖ) – общечеловеческое движение в сторону создания условий, препятствующих процессу отчуждения труда, восстановления целостности труда и культуры, возвышения человека как самостоятельной творческой личности.  
 Согласно этой концепции люди рассматриваются не просто в качестве трудовых ресурсов определенного состава, но в тесной связи с условиями, в которых они могут оптимально реализовывать себя как личности, т.е. со всеми условиями вплоть до культурных, национальных, нравственных, бытовых.  
Системно изучаются все факторы: воспитание, образование, профессиональная подготовка, физические и психические способности и здоровье, моральные и духовные ценности, а также условия и организация труда, быта и отдыха.  
Основу концепции качества трудовой жизни составляют два положения:  
Во-первых, главным мотиватором труда должна являться не заработная плата, не карьера, а удовлетворенность от достижений в процессе труда в результате самореализации и самовыражения, т.е. в данном случае моральные формы принуждения к труду выше материальных.  
Во-вторых, предполагается, что полная самореализация и самовыражение работника могут состояться только в условиях трудовой демократии.  
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: 
. Работа должна быть интересной. 
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. 
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью. 
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость. 
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу. 
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами. 
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

 

17. Неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

 

20. МЕНЕДЖМЕНТ  ЭКЗИСТЕНЦИАЛЬНЫЙ—

англ. management, existential; нем. Management, existen-tielles. Направление в американской социологии управления, к-рое в противовес формальным построениям и эмпирическим исследованиям акцентирует внимание на значении личных переживаний и жизненных ситуаций менеджеров, не поддающихся эмпирической верификации. Сторонники М. э. призывают вернуться к реалиям жизненного мира, ставят под сомнение общепринятые представления о якобы рациональном характере управленческой деятельности, т. к. деятельность менеджеров протекает в условиях "пограничных ситуаций".

 

 

21.РЕФЛЕКТИВНО-ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ

 Вначале важно определить место рефлективно-инновационного подхода к управлению среди других научных подходов. Научная мысль в своих попытках осмысления управленческих систем двигалась от частичного анализа к целостному синтезу идей в области теории управления [2]. Этот процесс наиболее ярко отражается в динамике развития научно-практических концепций и школ, предлагающих свои принципы эффективного управления. Кратко охарактеризуем их суть. Начиная с тейлоровской концепции «научного управления» и до 50-х гг. различные школы выделяли отдельные части внутренней среды организации и через них определяли принципы ее эффективного функционирования. Так, концепция «научного управления» сконцентрировала свое внимание на повышении эффективного выполнения работниками их задач. «Классическая школа управления» выделила отдельные функции управленческой деятельности и определяла универсальные принципы административного управления организациями. «Школа человеческих отношений» рассматривала влияние межличностных отношений на эффективность системы управления. «Школа поведенческих наук» занималась повышением эффективности использования человеческих ресурсов. «Школа науки управления» создавала количественные модели для анализа различных подструктур организаций.

Начиная с 50-х гг. новые  подходы стали рассматривать  организацию как целостность, взаимодействующую с окружающей средой, и на этом основании разрабатывали принципы эффективного управления. «Процессный подход» описывает управление как единую деятельность, состоящую из различных функций.

 «Системный подход» рассматривает организацию как социотехническую целостность в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. «Ситуационный подход» предлагает в каждый момент развития организации опираться на наиболее значимые параметры и, исходя из них, подбирать концепции и методы для решения конкретных задач. Эти подходы предлагают не столько модели, сколько особые способы целостного осмысления управленческих систем и организаций. Проблемы, выявленные многочисленными исследованиями (например, зависимость эффективности управления от соотношения культуры, целей, ценностей сотрудников и организации), а также смена ценностей управления (с «дисциплины», «власти» и др. на «самоопределение», «раскрытие личности», «творчество» и др.), выявленная институтом Бателле в 1984 г., говорят о зарождении нового, рефлективно-инновационного подхода к управлению , ориентированного на рефлективно-гуманистический тип сотворческих отношений в управленческих системах. Его принципы управления описываются ниже при рассмотрении сотворческого типа управления.