Управленческая деятельность как специфический вид общения

В4 – независимая позиция - отсутствие заинтересованности, нет желания взаимодействовать. Шансы на успех переговоров в этом случае минимальны.

Могут применяться различные тактики ведения переговоров:

• определение предельного срока;
• поддержка третьей стороны;
• привлечение агента;
• публичные заявления;
• строгое придерживание принципа или курса;
• ссылка на прецедент;
• вступление в сговор с оппонентом против третьей стороны;
• упорное отстаивание своей позиции, если известно о зависимости оппонента;
• ссылка на наличие другой, альтернативной возможности, наличие других предложений;
• затяжка времени: откладывание переговоров, ссылка на неясности, переход к другой теме, консультации со специалистами и т.п.;
• угроза или имитация угрозы;
• ссылка на отсутствие твердых гарантий;

В практике встречаются малоэффективные стратегии поведения в спорных вопросах, такие как: жесткое доминирование, или жесткий подход, и мягкая уступчивость, или мягкий подход. Цель сторонников жесткого подхода (Ж) – победить любой ценой, сторонники мягкого подхода (М) – достичь соглашения, поэтому делают уступки для развития отношений. Возможны следующие исходы: Ж + Ж = разрыв, конфронтация, Ж + М = выигрыш Ж, М + М = компромиссное решение.

Это все разновидности  позиционного торга, который психологически превращается в состязание воли, чтобы заставить другую сторону изменить свою позицию.

Максимально эффективны принципиальные переговоры (по существу дела), направленные на сотрудничество и поиск разумного принципиального соглашения.

Они предполагают следующие процедуры:

1. Признайте наличие конфликта, очертите конфликт как «Наша проблема».
2. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.
3. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях, поскольку цель переговоров должна состоять в удовлетворении подспудных интересов участников. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего действительно хочет та или иная сторона, поэтому главное внимание следует обращать не на позиции участников, а на анализ общих интересов.
4. Проанализируйте, какие интересы наиболее важны, в чем объективные препятствия, отделите их от субъективных противодействий воли и желаний участников.
5. Старайтесь разработать взаимовыгодные варианты, которые бы учитывали общие интересы и примиряли несовпадающие интересы. Разработайте многоплановые варианты выбора в ходе дискуссии и выдвижения альтернативных идей решения проблемы, но отодвиньте решение на более поздний срок.
6. Осуществите поиск объективно справедливого или взаимоприемлемого критерия, (например, рыночные цены, экспертное мнение, законы, обычаи и т. п.), чтобы соглашение не зависело от одной воли или каприза каждой стороны. Главное - пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли, и уступать доводам, а не давлению.

7. Добейтесь соглашения и воплощайте план в жизнь. При соблюдении указанных правил возможно осуществление переговоров «без поражений».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Деловые совещания

В деловом совещании могут участвовать 7-9, максимум 12 человек, большее количество участников может снижать эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессионально подготовиться, продумать свои предложения, даже подготовить соответствующие доклады. Имеет значение пространственное расположение участников в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия. Ведущий совещания вначале должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, удерживая выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая малоактивных, останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя перефразирование и подведение промежуточных итогов, давая заключительный комментарий проведенному совещанию. Следует помнить, что деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал, причем рекомендуется соблюдать правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы.

Деловые совещания часто  носят директивный характер, когда  руководитель указывает свое мнение как единственное решение проблемы, а остальные участники принимают это решение к исполнению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят характер равноправного взаимодействия. Впрочем, встречаются и манипуляции, когда руководитель вроде бы просит всех высказаться, но после этого проводит нужное ему решение.

Различные формы поведения участников на собрании:

1. конструктивная роль:
• проявление инициативы;
• повторное изложение проблемы;
• внесение предложений;
• запросы об информации;
• сообщение информации;
• оценка проблемы.
2. способствование ходу собрания:
• поддержка и стимулирование выступающих;
• «расчистка пути»;
• формулирование и контроль за соблюдением установленных в группе правил;
• организация группового посредничества;
• посредничество, снятие напряженности;

3. отрицательная роль:

• агрессивное поведение;

• блокирование принятия решения;
• соперничество;
• поиск сочувствия.

Деловое совещание проводится обычно в три этапа:

1. Постановка вопроса (введение в курс дела, формулировка вопроса и исходной позиции, постановка вопроса).
2. Формирование мнения о путях решения вопроса (сбор данных, изучение всех сторон вопроса, поиск альтернативных решений, выработка направлений и т.п.).
3. Принятие решения (выводы из второго этапа, решения, договоренности).

Рекомендации  руководителю по тактике разговора с подчиненным, когда требуется вслух оценить его деловые качества.

1. Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем самом.
2. Прежде чем сообщить работнику свою оценку, подведите его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил.
3. Упоминая о недостатках в работе, учитывайте, какова она в целом. Вы добьетесь большего, если сначала отметите достоинства, а затем укажите работнику на конкретные недостатки. Работнику, деятельность которого вас не удовлетворила, ясно скажите, какова ваша оценка его труда, но при этом подчеркните, что верите в него и поэтому не освобождаете его от работы.
4. Хорошему работнику дайте понять, что цените его заслуги.
5. Если недостатки в работе возникли по вашей вине, признайте это.
6. Не говорите с оцениваемым о других работниках.
7. Не поводите повторного разговора вскоре после того, как вы наказали и отчитали подчиненного.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Деловые дискуссии

Дискуссия – процесс продвижения и решения проблем путем столкновения, сопоставления, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников.

Выделяют следующие этапы деловой дискуссии:

1. вступление в контакт;
2. постановка проблемы;
3. уточнение предмета общения и предметных позиций (мнений) участников;
4. выдвижение альтернативных вариантов;
5. конфронтация участников;
6. обсуждение и оценка альтернатив;
7. выбор наиболее приемлемого решения.

Неэффективная дискуссия  часто завершается на этапе выдвижения альтернативных вариантов и конфронтации участников, не выходя на уровень совместного решения проблемы.

Для деловой дискуссии  очень важен предмет общения  и отношение участников к нему. Способность понимать предметные позиции партнеров (представление о ситуации, о проблеме) и свою собственную предметную позицию – необходимое условие успеха делового общения.

В дискуссии велика роль ведущего, который должен:

• сформулировать цель и тему дискуссии;
• установить время дискуссии (20 – 40 минут или более);
• заинтересовать участников дискуссии;
• добиться однозначного понимания проблемы всеми участниками;
• организовать обмен мнениями;
• активизировать пассивных;
• собрать максимум предложений по решению обсуждаемой проблемы;
• не допускать отклонений от темы;
• уточнять неясные положения;
• помогать группе прийти к согласованному мнению;
• четкое подведение итогов.

При публичном выступлении могут возникать типичные затруднения:

• нелогичность (непоследовательность в изложении материала и т.п.);
• проблема самовыражения (зажатость, недостаточная эмоциональность, монотонность выступления);
• эгоцентризм;
• некомпетентность (недостаток информации);
• проблема контакта;
• проблема самоконтроля (трудно преодолеть волнение, неумение вести себя);
• проблема выхода из контакта (плохое окончание и неудачность завершения разговора, сумбурность выступления);

Человек, публично защищающий свое мнение, должен лично вести  дискуссию в то случае, если он заранее  продумает возможные вопросы оппонентов и сложные ситуации.

Сложные ситуации возникают, когда докладчику адресуются:

• наивные вопросы и критика авторитетных людей, не являющихся специалистами в данной области;
• ироничные вопросы с «подковыркой» людей, желающих повеселить аудиторию (ответ возможен либо в духе мягкого юмора, либо серьезным тоном с подчеркиванием недопустимости недооценки важности обсуждаемого вопроса);
• сложные вопросы, затрагивающие малоизвестную докладчику смежную область и заданные с целью «прощупать» эрудицию и находчивость докладчика;
• вопросы, на которые докладчик уже отвечал, а также же вопросы несуразные и критика тех, кто невнимательно слушал и недопонял суть обсуждаемого дела (здесь важно спокойно и кратко повторить ответ;
• вопросы-замечания о несоответствии выводов докладчика мнению некоего авторитета, имя которого подчас никому ничего не говорит (может помочь ответ: «По мере того как накапливаются новые факты, многие ранее казавшиеся бесспорными истины, провозглашенные даже авторитетами, пересматриваются»);
• вопросы, принижающие значимость проблемы или полученных результатов (поскольку в такой ситуации задевается самолюбие выступающего, важно не откликнуться эмоциональной вспышкой, а оценив степень провокационности вопроса, ответить заранее продуманной фразой).

Во время выступления эпизодически необходимо оценивать себя «со стороны», тон, позу, жесты, наличие «слов-паразитов», расслаблять «мышечные зажимы». Во избежание досадных недоразумений четко оговорить значение употребляемых терминов, не следует рассчитывать, что вас должны понимать с «полуслова», необходимо учитывать степень подготовленности аудитории в обсуждаемом вопросе. Для того чтобы подать информацию наглядно и ярко, нужно прибегать к простым житейским примерам, конкретным фактам, даже общеизвестным поговоркам, притчам.

Следует помнить, что  очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные - средние - один самый сильный (слабыми аргументами вообще не следует пользоваться, они приносят вред, а не пользу). Сила (слабость) аргументов должна определяться не с точки зрения выступающего, а с точки зрения лица, принимающего решение.

Сильные аргументы не вызывают критику, их невозможно опровергнуть, разрушить, не принять во внимание. Это, прежде всего, точно установленные и взаимосвязанные факты и суждения, вытекающие из них; законы, уставы, руководящие документы, если они исполняются и соответствуют реальной жизни; проверенные выводы; заключения экспертов; цитаты из публичных заявлений, книг признанных в данной сфере авторитетов; показания свидетелей и очевидцев событий; статистическая информация, если сбор ее, обработка и обобщение сделаны профессионалами-статистиками.

Слабые аргументы вызывают сомнения оппонентов, клиентов, сотрудников. К таким аргументам относятся: умозаключения, основанные на двух или более отдельных фактах, связь между которыми неясна без третьего; уловки и суждения, построенные на алогизмах (алогизм - прием для разрушения логики мышления); ссылки (цитаты) на авторитеты, неизвестные или малоизвестные слушателям и т.п.

Встречные аргументы (контраргументы) различают по тому же принципу.

 

 

 

 

 

Заключение

Управление напрямую связано с общением. Особенно важно уметь правильно взаимодействовать с людьми руководителю любого уровня, так как работа с людьми – это основа управленческой деятельности.

Менеджер должен быть способен к деловым и личным контактам  с людьми, уметь вести переговоры, планировать работу подчиненных и свою деятельность, организовывать и мотивировать работников, координировать их работу, в необходимой форме осуществлять контроль. Он должен уметь разбираться в людях и на этой основе строить свои взаимоотношения с ними, что предполагает знание им психологии общения