Критерии оценки эффективности применения автоматизированных информационных систем. Оценка необходимости перехода на новую информационн

     Инвестиции  в ИТ формируют развитие следующих  конкурентоспособных качеств компании:

• сокращение сроков поставок продуктов заказчикам;
• сокращение сроков ввода в производство новых продуктовых линеек;
• гибкость в планировании производства продукции за счет автоматизации управления материальными потоками;
• возможность управления себестоимостью продукции;
• автоматизация отношений с клиентами (CRM). [9 , c. 157]

     На  уровне функциональных подразделений  внедрение информационной системы  способно разрешить проблемные места  в сложившейся «фактической»  системе отношений. Каждое подразделение  имеет свой собственный набор  параметров эффективности работы системы.

     2.3. Подходы оценки проектов по внедрению автоматизированных информационных систем 

     Портфельный подход.

     Наиболее  часто используемый подход оценки проектов по внедрению информационных технологий в компании – это так называемый портфельный подход. Его форма  представляет собой простую таблицу  правильно составленного ИТ-портфеля для предприятия. Такая таблица  содержит исчерпывающий перечень бизнес-процессов  компании с указанием всевозможных средств их автоматизации и оптимизации  в сравнении. Портфельный подход применяется для оценки эффективности  ИТ руководством компании на основании  оценки, проведенной специалистами  ИТ-подразделения. Оценка эффективности  ИТ-портфеля осуществляется, как правило, с точки зрения производительности труда (естественно, при оптимизации  бизнес-процессов командой внедрения  в рамках проектов по интеграции соответствующих  ИТ-решений на предприятии). Таблица  также содержит сведения о стоимости  проектов по внедрению и поддержке  ИТ-решений. Портфельный подход создан для руководителя предприятия, который  в простой и доступной форме  получает всю минимальную и достаточную  информацию для выбора стратегического  направления для развития ИТ на предприятии.  

     Бюджетный подход.

     Бюджетный подход применяется на основе предпосылок  о гарантированной эффективности  ИТ при правильно построенных  процедурах бюджетирования ИТ, мотивации  персонала и контроля за расходованием  средств. Данный подход применяется  компаниями с уже сформировавшимся ИТ-хозяйством, когда большая часть  ИТ-бюджета уходит не на внедрение  новых ИТ-решений, а на поддержание  уже внедренных ИТ (более 70% от бюджета). Как правило, компании определяют долю в процентах от, например, дохода компании которая уходит на инвестиции в ИТ. При этом ключевым параметром в обосновании для формирования такого бюджета является рост производительности труда.

     Стоит заметить, что на предприятиях, не освоивших  ИТ-системы, такой подход не применим, так как бюджетировать расходы  на ИТ в непроизводительный труд не имеет никакого смысла, сначала необходимо изменить суть бизнес-процессов, привести предприятие в соответствие с  современными требованиями к ИТ-оснащенности. Инвестиции в ИТ распределяются по функциональным подразделениям, которые  при должной мотивации формируют  обоснование применения соответствующего ИТ-решения в привязке к росту  производительности труда. Часто ИТ-бюджет осваивается функциональными подразделениями  по принципу внутреннего подряда  к ИТ-подразделению. Каждое из подразделений  оценивает, какие решения в области  ИТ являются обоснованными и необходимыми и, используя свой бюджет на ИТ, «заказывает» разработку у ИТ-подразделения. Таким  образом, при внедрении ИТ-решений  достигается эффективное участие  в ИТ-проекте и персонала со стороны функционального подразделения, и работников ИТ-подразделения. В  свою очередь, ИТ-подразделение, осваивая бюджеты от внутреннего подряда, привлекает внешних субподрядчиков для закупки/интеграции ИТ-решений.

     Основываясь на таком подходе, многие крупные  консорциумы в последние годы практикуют заключение сделок на аутсорсинг ИТ-подразделения. ИТ-бюджеты таких  крупных консорциумов, как J.P. Morgan Chase или Bank of America составляют несколько  миллиардов долларов, поэтому аутсорсинг или ауттаскинг (вынесение задач  ИТ за пределы компании) в таких  крупных компаниях имеет самое  практическое значение. С другой стороны, например, в Российской Федерации ауттаскинг имеет самое широкое применение среди небольших компаний. Причина проста – вынесение ИТ-бюджета за пределы компании позволяет даже самым небольшим компаниям конкурировать с гигантами отрасли, сосредоточившись на основных функциях, не занимаясь поддержкой (развитием) информационных систем. Для белорусских компаний состояние зрелости в ИТ за редким исключением пока в далекой перспективе, хотя некоторые функции информационных систем, например, поддержка сети и парка компьютеров, уже бюджетируются, исходя из принципов, изложенных выше.  

     Проектный подход.

     Современная финансовая теория признает четыре основных способа расчета эффективности  проекта и его ценности для  компании: срок окупаемости, возврат  на инвестиции, внутренняя рентабельность и чистая прибыль от проекта с  учетом стоимости капитала, приведенная  к сегодняшнему дню. Подробное описание методологий есть в любом серьезном  финансовом руководстве.

     Ирония  заключается в том, что расчет NVP или внутренней рентабельности требует  учета многих параметров (стоимость  капитала, свободные потоки наличности, эффект от налогов, остаточная стоимость  и т.п.), которые при отсутствии уже освоенной на предприятии  информационной системы получить сложно (а зачастую и невозможно). В связи  с этим наиболее распространенной методологией оценки информационных систем является ROI с точки зрения наглядности  и простоты для руководителей  компании и инвесторов. ROI, как правило, рассчитывается по функциональным подразделениям, включенным в проект внедрения информационной системы. Недостаток данной методологии  заключается в том, что в рамках горизонта функционального подразделения  очень сложно количественно оценить  качественное изменение в сути бизнес-процессов (как вариант, важное качественное изменение  может быть просто не замечено). В  связи с этим такая оценка зачастую бывает притянута за уши или проигнорирована, если проводится самостоятельно функциональными  службами без участия специалистов финансового подразделения.

     Оценка ROI, проведенная в совокупности с  оценкой рисков внедрения информационной системы в компании, выдает показатели вероятности того или иного значения ROI (например, 85% вероятности успеха на 50% ROI, или 30% вероятности успеха на 70% ROI).

     Для простоты расчета ROI имеет смысл  разделить эффекты от внедрения  информационной системы на три вида:

     Расчетный эффект – рассчитывается все до копейки (снижение незавершенного производства при внедрении ERP-системы на миллион  долларов, за счет этого экономия банковского  процента на сто восемьдесят тысяч, экономия бумаги на производство справочников службы снабжения или сбыта на десять тысяч долларов в год и  т.п). Как правило, такой расчет наглядно демонстрирует финансовым руководителям  рост производительности капитала.

     Эффект  времени и производительности труда  за счет более быстрого исполнения сотрудниками своих функций (например, на 15 минут в день для формирования отчетов о производстве основы для  начальников смен, 8 часов в месяц  для начальников складов и  бухгалтеров для инвентаризации). В конце расчета этот эффект трансформируется в тысячи трудодней, обладающих объективной  и внушительной стоимостью.

     «Тонкие»  эффекты – рассчитываются, исходя из специфики каждой компании. Например, можно рассчитать эффект от внедрения ERP-системы на производстве для получения управленческой информации, которая позволит принять стратегические решения в отношении более эффективного использования производственных мощностей, или замены неэффективных рабочих мест на новые, более эффективные.

     Как правило, основной эффект от внедрения  информационных систем – это рост производительности труда:

• экономия рабочего времени определенного рода менеджеров;
• эффективное применение человеческих ресурсов на предприятии;
• сокращение стоимости осуществления той или иной трансакции на предприятии. [12 , c. 89]

     Для получения более наглядного обоснования  в отношении эффективности внедрения  информационных систем, как правило, применяют проектный подход с  расчетом ROI, привлекая для исполнения таких работ консультантов, специализирующихся в таких оценках.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.4. Методика и критерии оценки экономической эффективности автоматизированных информационных систем 

     По  мере роста цивилизованности российских рыночных отношений, а также профессионализма российского менеджмента стали  вырабатываться некоторые критерии оценки целесообразности ИТ-затрат. Наиболее популярным оказывается критерий ДОСТАТОЧНОСТИ размера затрат на ИТ. По аналогии с развитыми странами получают распространение показатель ИТ-затрат как доля от оборота компании и показатель доли ИТ-затрат на одного работающего. Однако в этом случае ИТ остается затратной областью и средства на нее "выпрашиваются".

     Альтернативным  такому подходу, на наш взгляд, является рассмотрение ИТ-проекта в качестве инвестиционного проекта. Если удается  оценить эффективность инвестиций в ИТ в соответствии с общепризнанными  критериями и показателями, ИТ-департамент  перестает быть просто "просителем" средств, а превращается в инициатора эффективного инвестиционного проекта.

     Задача  обоснования ИТ-инвестиций становится тем острее, чем сильнее дифференцируются функции выделения и распоряжения средств на ИТ-бюджет. CIO разрабатывает  и представляет ИТ-бюджет, CFO согласовывает  его с остальными параметрами  бюджета компании, а утверждает бюджет собственник бизнеса. Вот почему обоснование ИТ-затрат как инвестиционных затрат становится все более и  более актуальным.

     Классические  методы оценки эффективности инвестиционных проектов предполагают необходимость оценки "доходной" и "затратной" части проектов с последующей их интеграцией при расчете обобщенного "денежного потока" проекта. Оценка "затратной" части не представляет существенной сложности. Основная сложность - в оценке эффектов от реализации ИТ-проекта, т. е. оценки "доходной" части.

     Для полноценной, качественной оценки результата следует сделать упор на то, ради чего осуществляется внедрение ИТ-проекта. Такое целеполагание должно быть выполнено сверху донизу и органичным образом интегрировано в процесс  проектирования ИТ-системы.

     Практическое  применение данного подхода должно заключаться в построении многоуровневой детальной структуры "бизнес-стратегия - цели - задачи - подзадачи - функции/бизнес-процессы - ИТ-процедуры". Максимальная структуризация такого "дерева" позволяет тесно  увязать глобальную бизнес-стратегию  отрасли/предприятия, конкретные бизнес-задачи и качественные улучшения (факторы  ИТ-эффективности), получаемые за счет внедрения в практику управления информационных технологий, и выразить их в форме количественных финансово-экономических  выгод компании.

     Например, для некоторой компании одной  из основных стратегических линий является снижение затрат. Без добротного производственного (управленческого) учета и системы  бюджетирования эту задачу не решить. Предполагается, что быстрая систематизация данных о планируемых и фактических  затратах позволит более эффективно регулировать процесс затратообразования, что в конечном счете позволит снизить затраты на 4-7%. Вот цель высокого уровня.

     На  более низких уровнях управления - функциональных департаментов и  служб - внедрение ИТ осуществляется для решения более локальных  задач (например, ускорения оформления заявок, улучшения анализа результатов  деятельности, ускорения обработки  бухгалтерских данных). Естественно, что на этих уровнях и проектировщики, и лица, применяющие ИТ, рационализируя управленческие бизнес-процессы, стремятся  получить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, увеличение оперативности расчетов, увеличение возможностей по оптимизации решений и др. Значит, для них цели должны быть сформулированы иным образом, более близким к решаемым ими задачам. А чтобы эти задачи не противоречили общей глобальной цели, целеполагание должно быть выполнено сверху донизу и органичным образом интегрировано в процесс проектирования ИТ-системы.