Коммуникация в современной фирме

     В задачи коммуникационного менеджмента  входят: отбор и аккумулирование  информации из внешних по отношению к организации источников; классификация, трансформация, обеспечение доступности информации; распространение и обмен информацией как внутри организации, так и во вне ее; поиск эффективных способов, инструментов и механизмов интегрированной коммуникации; воплощение «фирменной» коммуникации в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении; создание, оценка и использование нематериальных активов.

     Зарождение  и эволюция начальных форм коммуникационного  менеджмента в современной России так же, как когда-то в Европе, происходила в русле развития социально-экономических процессов. Необходимость в эффективном управлении коммуникациями обострилась с развитием в России рынка информационных технологий.

     Одно  из определений, данное Биллом Гейтсом менеджменту знаний, представляет его, «как управление информационными потоками; оно должно гарантировать, что нужные известия достигнут нужных людей в нужное время, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия»

       Коммуникационный менеджмент как своего рода технология обмена информацией для бизнеса в менеджменте знаний обеспечивает организации эффективный результат по нескольким направлениям. В их числе:

     • разработка стратегии эффективности  организации;

     • формирование корпоративной культуры;

     • формирование каналов коммуникации внутри организации;

     • формирование каналов коммуникации во внешней среде организации. [13]

     Рассмотрим  эти составляющие более подробно.

     Разработка  стратегии эффективности организации. Практика менеджмента рассматривает производительность не только как более интенсивное применение капиталов, земли, материалов, оборудования, но и как умелое использование всех других факторов, в том числе информации и времени. Именно использование информации определяет суть работы коммуникационного подразделения любой организации по достижению общей эффективности.

     Деятельность  эта начинается с разработки долгосрочной стратегии, в основу которой положен  системный подход. Место коммуникации и ее инструментов в подобного рода стратегических программах определяет степень решения проблем людских ресурсов, а также продвижение информации сверху вниз. Коммуникационные технологии помогают проводить открытую политику в отношении персонала, предусматривающую большую степень его участия в принятии решений, сотрудничество, удовлетворение от работы и соответствующее поощрение. В рамках этой функции осуществляется также мониторинг сознания, мнений, отношений и поведения как внутри, так и вне организации.

     Формирование  корпоративной культуры. Этот процесс можно рассматривать с двух позиций. С одной стороны, корпоративная культура выступает в качестве нематериального актива организации и фактора создания добавленной стоимости. Вспомним крылатое выражение М. Кастельса: культуры созданы из коммуникационных процессов, и обратимся к рассуждениям П. Бурдье о трех видах капитала: экономическом, культурном и символическом.

     При определенных условиях культура может  выступать в форме капитала. Если говорить об измерении капитала в  культуре, то обладатель культурных потребительных стоимостей (образования, творческих способностей, литературного дара и т. п.) становится обладателем культурного капитала, когда он включает эти стоимости в процесс рыночного обмена, преобразует их в стоимость и в результате обмена приобретает большую экономическую власть, или больший капитал. Подтверждение этой мысли мы находим у В. Ильина: «Элементы культуры (квалификация, опыт, произведение искусства или изобретение) становятся культурным капиталом, когда они начинают приносить их обладателю прибыль или усиливать его экономическую власть. Это происходит в том случае, когда обладатель данного элемента культуры имеет возможность присваивать себе весь или значительную часть произведенного прибавочного продукта. Культурный капитал не отделен непроходимой стеной от других форм капитала». С другой стороны, корпоративная культура является частью организационного капитала фирмы, который, в свою очередь, является составляющей интеллектуального капитала организации. Обе стороны феномена корпоративной культуры актуальны, если учитывать конечную цель формирования корпоративной культуры.

     Культура  организации (организационная культура, корпоративная культура) – это  совокупность организационных, управленческих, технологических, информационных и неформальных межличностных отношений, которая достигается при определенном уровне развития управленческой деятельности и управленческих знаний.

     Зачастую  руководители организации оказываются  не в состоянии реализовать свою стратегию и требуемые перемены не потому, что они не аргументированы или неверны, а из-за недооценки значения культуры своей организации. Радикальные перемены оказываются возможными только в ситуации, когда все участвующие в этом процессе верят в них и их поддерживают. [13, с.46]

     В прогрессивных организациях стимулируются сомнения и творчество, доверие, групповой стиль работы и обмен опытом. В то же время в них создана особая инфраструктура, способствующая обучению, помогающая управлять распространением знаний.

     Одной из форм коммуникации является система подачи и реализации предложений по улучшению работы компании. Например, в компании Audi сотрудник, у которого появилась идея, заполняет специальный бланк и обсуждает с начальником свое предложение о возможной его реализации. Если польза очевидна, то краткое описание идеи отправляется в Интернет – систему, которая в состоянии обработать 40 тыс. заявок в день. Расчет эффекта (прямого или косвенного) осуществляется непосредственным начальником сотрудника, подавшего заявку. В случае, если предложение увеличивает прибыль компании, размер премии составляет 10% от полученной экономии.

     Российским  компаниям, появившимся в последнее  десятилетие, пришлось заново формировать  свою корпоративную культуру. Смена  собственников предприятий наложилась на смену экономических формаций, и ревизии пришлось подвергнуть практически все: от соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Только в 2000 – 2001 гг. к российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании.

     Формирование  каналов коммуникации внутри организации. На Западе этот аспект деятельности топ-менеджмента  относится к «внутреннему» (внутриорганизационному, внутрикорпоративному) PR – внутрикорпоративным связям с общественностью.

     Типичной  проблемой внутрикорпоративной  коммуникации является недостаточная  информированность персонала. Как  следствие – отсутствие взаимопонимания  в коллективе, конфликты и сопротивление  политике руководства. Дело даже не в недостатке информации вообще, а в ее несоответствии значимым для человека факторам. В число таких факторов можно включить цели фирмы, востребованность инициативы с мест, возможности профессионального роста в организации. В организации с высоким корпоративным IQ (по определению Гейтса) взаимный обмен информацией наиболее эффективен, все сотрудники хорошо информированы по поводу корпоративных целей.

     С внутрикорпоративной коммуникацией  связана еще одна весьма серьезная  проблема, имеющая непосредственное отношение к интеллектуальной собственности. Коммуникация, в соответствии с ранее данным определением, есть обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью.   

     Интеллектуальная  собственность – это не просто патенты и торговые марки. За ними стоит человек, его разум, интеллект. Интеллект не похож ни на какой другой вид собственности. И как собственность он ставит перед бизнесом новые проблемы, решать которые можно с помощью внутрифирменной коммуникации.

     К умным людям – тем, кто создает  и поддерживает интеллектуальную собственность организации, – надо относиться как к ценности. Но, в отличие от других нематериальных активов, которые тоже составляют корпоративную ценность, люди могут покинуть организацию. Чтобы у них не возникало такого желания, одного материального стимулирования недостаточно. Предложить реальным и потенциальным «баллам гейтсам» систему участия в прибылях и приобретении акций, наделить их некоторыми правами собственности, гарантировать им постоянную востребованность и окружить их неформальной заботой и вниманием – все это в состоянии обеспечить внутриорганизационная коммуникация и грамотное управление ею.

     Не  случайно к сфере внутрикорпоративной  коммуникации специалисты относят  бизнес-консультирование, организационно-психологический консалтинг, функционирование формальной и неформальной структуры организации, создание институциональных форм PR (пресс-службы, отдела/департамента/ управления по связям с общественностью).

     Формирование  каналов коммуникации внутри организации  определяется рядом принципов, достигается конкретными методами и инструментами. К ним относят: внутрифирменные издания (газеты, журналы); листовки; аудио – и визуальные средства; «горячий телефон»; доски объявлений; каналы межличностного (делового и неофициального) общения. Так, обеспечивая коммуникацию внутри организации, всеми известный холдинг ЮКОС в 2001 г. издал 50-тысячным тиражом «Справочное руководство сотрудника», которое объединяет в себе рекламный буклет, телефонный справочник и пособие для вновь принятого на работу. Беспрецедентной акцией стал телемост, организованный 15 апреля 2001 г. – в день рождения холдинга. Жители шести российских городов, в которых расположены добывающие и нефтеперерабатывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать поздравления от руководства компании.

     Формирование  каналов коммуникации во внешней  среде организации. Это чрезвычайно  важное направление коммуникационного  менеджмента обеспечивает ряд технологий, которые будут рассмотрены далее.

     Надо  отметить, что использование коммуникативного ресурса в менеджменте знаний, как и сам менеджмент знаний, порождает возрастающую полезность самого коммуникативного ресурса и его возрастающую предельную производительность: чем больше участников коммуникационного процесса, тем больше ценность каждого контакта; чем больше коммуникационных контактов, тем больше полезность и, соответственно, экономический эффект от каждого отдельного контакта.

     Эффект  сетевого взаимодействия выражается в  использовании выработанных коммуникацией стандартов. Допустим, выгоды от использования английского языка как нематериального актива компании возрастают именно потому, что этим языком пользуются контрагенты, клиенты, инвесторы и множество других людей, входящих в круг интересов компании. А заниматься созданием, поддержанием и защитой репутации выгодно потому, что это оборачивается ростом капитализации. К примеру, за 2000 – 2001 гг. ЮКОС потратил на формирование репутации около 300 млн. долл., в результате чего капитализация компании возросла на 7 млрд. долл. Отдача инвестиций – 27 долл. на один вложенный доллар.

     К стандартам, выработанным коммуникацией, можно отнести связь производителей брендов со своими потребителями. Каждый потребитель брендированного товара заранее убежден, что качество продукции безупречно; что дизайн служит отражением корпоративной мудрости изготовителей этой продукции; что обладание этими изделиями повышает общественный статус потребителя, переводя его на более высокий социальный уровень.

     Наконец, при управлении коммуникацией мы также сталкиваемся с экстерналией. Заботясь о своей репутации, о прозрачности своего бизнеса, совершенствуя бренд и т. п., собственники и менеджмент компании обеспечивают себе таким образом стабильный инвестиционный климат, приток квалифицированных кадров, завоевывают расположение потенциальных потребителей. [8]

     Внешний сетевой эффект особенно заметен  при решении экономических задач  неэкономическими методами, когда возникшая  ситуация регулируется с помощью  этических кодексов, кодексов корпоративного управления, когда становятся востребованными организационные ценности компании.

     Важно, чтобы руководители организации  осознавали важность свободного обмена знаниями, то есть поддерживали самые  различные способы коммуникации. И в этой связи можно сделать  однозначный вывод: лидер должен участвовать в управлении знаниями посредством эффективной коммуникации. Б. Гейтс⁵ в своей известной книге «Бизнес со скоростью мысли» приводит в пример президента автомобильного производства корпорации Ford Жака Нассера, который раз в неделю рассылает электронные почтовые послания 89 тысячам своих подчиненных по всему миру.

     В них он делится с людьми новостями  – как хорошими, так и плохими. Кроме отправителя, никто эти  письма не редактирует, мало того, он сам  читает ответы, которых ежемесячно приходит несколько сотен. Президент сам дает поручения своим помощникам, если требуется продолжить переписку.