По  сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать  таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж —  всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

     АВС - анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов.

     Порядок проведения АВС - анализа:

1. Определяем цель анализа (а зачем собственно нужен вам этот анализ?).
2. Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?).
3. Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?). Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), товарный запас, оборачиваемость и т. д.
4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.
5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.
6. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

    Методов выделения групп существует порядка  десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы  и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате — таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200 %. Группы выделяют так: группа А — 100 %, В — 145 %, С — остальное. Достоинства метода — большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С.

    Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75 % стоимости объёма продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 20 % стоимости — 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости — 65 % наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе.

    Метод АВС широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных  уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

    Эксперты  советуют с осторожностью подходить  к сдвигам границ ABC групп (80/15/5), дело в том, что обычно на практике используют деление 80 % 15 % и 5 %. В случае если Вы сдвинете границы, внешний слушатель(или  эксперт) может сделать неверные выводы исходя из приведенных Вами показателей например для группы «С». Так как его ожидания о группе «С» = 5 % не совпадут с измененными Вами правилами выделения групп.

     2.4 Метод выбора поставщика.

     Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанный действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качества в заданные сроки, а самое главное, что может оказаться лимитирующим фактором, – на приемлемых условиях.

     Таким образом, процесс закупки заканчивается  выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся заявок конкретному  поставщику. Поэтому необходимо, чтобы  заявки на закупку были своевременно сформулированы, поставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены.

     Планирование  и проведение деятельности по закупке  и поставке начинается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков. Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

     Схема выбора поставщика представлена на рисунке 1.

      Рисунок 1 - Классификация поставщиков

     Таким образом, разнообразие и большое  число потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы.

     В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа:

• выявление потенциальных поставщиков;
• анализ выявленных поставщиков;
• определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков.

     Схематично  процесс решения этой проблемы показан  на рисунке 2.

     Рисунок 2 - Схема процесса выбора поставщиков 

     Как видно из приведенной схемы, завершающим  этапом для принятия решения о  выборе поставщика является определение  их рейтинга и ранжирование. Однако этот процесс является неоднозначным и носит творческий характер.

     Во-первых, неоднозначным и субъективным является суждение об удельном весе данного  показателя по сравнению с другими  показателями, определяющими рейтинг  данного поставщика. Например, если все показатели вместе принять за 100 %, то сколько из них приходится на качество товара, сколько на возможность внеплановой поставки, сколько на месторасположение поставщика, сколько на значимость поставки именно этого товара для нормального хода производства, сколько на цены, сколько на условия платежа (например, платежи могут осуществляться по факту доставки, либо авансом, либо в рассрочку и т.д.), а сколько – на надежность поставок. Ответы на эти вопросы зависят от конкретных ситуаций и не могут быть общими. Если, например, дефицит этого компонента недопустим по тем или иным причинам (например, по технологическим), то его наличие должно быть обеспечено любой ценой. Следовательно, на первый план выходит надежность поставки, что выражается в отведении на учет этого показателя большой доле из общей величины 100 % значимости. Наоборот, если можно допустить временное отсутствие этого компонента, то на первый план выходят цены и условия платежа, а значимость надежности поставки снижается.

     Таким образом, назначение удельной значимости каждого фактора при расчете рейтинга поставщика для конкретной задачи является творческим и неформализованным актом. Наиболее правильным будет, если эта удельная значимость будет назначена как экспертная оценка в результате проведения независимой экспертизы.

     Во-вторых, сама оценка уровня того или иного показателя, характерного для данного поставщика, не может быть рассчитана формализованным методом и определяется как экспертная оценка. Обычно для таких оценок используется балльная шкала.

     В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:

     R = å Ci  Xi,                                                                                                 (1)

где N – число показателей оценки рейтинга поставщика;

Xi – удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);

Ci – балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.

     Заметим, что даже при полном доверии к  адекватности оценок Ci и Xi ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о выборе поставщиков.

     Дело  в том, что по одним показателям  предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим – другой. И, хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное решение остается за здравым смыслом лица, принимающего решение.

     Традиционные  методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время дополняется новыми формами и методами.

     Коротко рассмотрим основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее время.

     Метод рейтинговых оценок.

     Этот  метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Таблица 2 – Основные критерии выбора поставщика

 

     Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  КАФЕ «ШАНХАЙ» 

3.1 АВС – анализ товаров кафе «Шанхай»

       Для того, чтобы дифференцировать ассортимент товаров по степени влияния на общий объем реализации продукции, проведем АВС - анализ товаров предприятия.

Таблица 3 – Исходные данные