Стратегия внедрения ИТ на российских предприятиях

         планирование производственной деятельности. Это составление производственных планов различного уровня, - от стратегических (несколько лет) до оперативных (несколько  дней), - и проверка возможности их исполнения в соответствии с состоянием производственных мощностей и людских ресурсов. Степень детализации планов различного уровня различна - от семейства продукции для решения задач стратегического планирования до конкретных материалов или производственных операций для оперативного управления производством;

         управление закупками, запасами, продажами. Это автоматизация  процессов планирования и учета  для задач снабжения (материально-технического обеспечения) производства, сбыта готовой  продукции и управления складскими запасами;

         управление финансами. Как правило, это ведение Главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средствами и планирование финансовой деятельности;

         управление персоналом. Как правило, в подсистеме управления персоналом реализованы все основные потребности работы с кадрами: найм и увольнение персонала, учет сведений о сотрудниках, планирование их карьерного роста, расчет заработной платы и учет рабочего времени. В системах ERP персонал рассматривается как отдельный вид ресурса, что позволяет связать воедино кадровый потенциал предприятия и производственные планы;

         управление затратами. Сюда относится учет всех затрат предприятия  и калькуляция себестоимости  готовой продукции или услуг;

         управление проектами/программами. Современная деятельность предприятия все больше рассматривается через призму реализации производственных проектов или программ, для которых может осуществляться отдельное планирование и учет;

         проектирование продукции  и технологических процессов. Данный функциональный блок позволяет вести информацию о составе продукции, технологических маршрутах ее изготовления, разрабатывать продукцию в соответствии с требованиями клиентов, а также оценивать затраты, которые понесет предприятие при выпуске такой продукции.

         Следует подчеркнуть, что все функциональные блоки ERP-системы тесно интегрированы между собой, что позволяет осуществлять действительное управление практически всеми аспектами деятельности современного предприятия. Соответственно цена одного рабочего места таких систем, с учетом стоимости внедрения, колеблется в пределах 10-40 тыс. долларов США, совокупная стоимость владения одним рабочим местом может варьироваться в пределах 2,5- 20 тыс. долларов США в год, а средний срок эксплуатации ERP–системы составляет 15 лет. Вкладывать деньги в систему, работающую более короткий срок, считается нецелесообразным. 

§ 2. Условия внедрения  ИТ на западных предприятиях 

         Так что же дает внедрение ERP–систем? По данным агентства Oliver Wight, положительный эффект, при котором  коэффициент ROI ³ 100%, наблюдается примерно в 40% случаев. В остальных случаях затраты на внедрение систем полностью не окупились. 

         Предприятия классифицировались по следующим признакам: наличие  сформулированной стратегии бизнеса  и автоматизации, применение методов управления проектами, проведение тренингов сотрудников по командообразованию и т.д. При этом класс А – наивысший класс куда относились компании с наилучшими показателями.

         Однако, несмотря на такие, казалось бы, неутешительные данные, многие западные предприятия продолжают совершенствовать свои информационные системы. И по-прежнему довольно часто обращаются именно к ERP-системам. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим влияние на условия внедрения ERP-систем следующих факторов:

         Состояние экономики

         Состояние предприятий

         Состояние рынка  ИТ.

         По российским меркам состояние западной экономики характеризуется  абсолютной стабильностью, причем наблюдается  хорошая корреляция процентных ставок со средним уровнем рентабельности предприятий (рост денежной массы не сильно обгоняет рост национального продукта). Большинство предприятий работает в сильно конкурентной среде, а стоимость рабочей силы довольно высока (в свое время получившая широкое распространение в Японии система Канбан, основанная на применении простых механических устройств и низкооплачиваемого персонала, позволила реализовать при управлении производством широко известный принцип Just-in-Time без использования дорогостоящих информационных технологий).

         Как правило, западные предприятия в подавляющем большинстве обладают развитой инфраструктурой и менеджерами, которые готовы к восприятию регулярных, детально документированных процедур управления и имеют опыт общения с ИТ на бытовом уровне (достаточно посмотреть статистику наличия персональных компьютеров в семьях, особенно в семьях “белых воротничков”).

         Состояние же рынка ERP–систем можно охарактеризовать одним словом – насыщенность. Под  этим понимается следующее. Подавляющее  число предлагаемых систем четко  позиционируется как по отраслевому  принципу (вертикальные рынки) или типу производства (например, решения для непрерывного производства или оптовой торговли), так и по размерам предприятия (например, для предприятий, входящих в список Fortune 100, Fortune 2000, малых компаний и т.д., или для предприятий с годовым оборотом от … и до …). Кроме того, производители крупных ERP–систем имеют большое количество, до нескольких тысяч, специализированных моделей предприятий, так называемых референтных моделей, и, соответственно, методики внедрения, адаптированные к особенностям деятельности предприятия определенного типа. При этом во всех сегментах рынка предлагается несколько различных продуктов.

         Если еще учесть, что ERP–системы появились в результате эволюционного развития MRP–систем (систем планирования потребностей в материалах, широко распространенных еще в середине 60-х годов), то можно предположить, что западные менеджеры были подготовлены к восприятию этих систем достаточно хорошо.

         Однако, внедряя ERP–систему, западная компания рассчитывает достичь  определенного эффекта. То, что получается реально, можно оценить на основании приведенной ниже диаграммы.

         Таким образом, если рассмотреть инвестиционную эффективность  проектов внедрения ERP–систем, то становится не совсем понятно, чем можно объяснить  объем рынка этих систем. По-видимому, основной эффект этих систем заключается в том, что они значительно влияют на конкурентоспособность компаний. Иными словами, без них компания просто не в состоянии вести свой бизнес. В значительной степени это можно объяснить тем, что системы класса ERP позволяют быстро и с высокой точностью консолидировать информацию для принятия решений высшим управленческим персоналом. При этом последний при принятии решений получает возможность оперировать не приближенными оценками, а точными значениями, либо устанавливать с высокой достоверностью доверительные интервалы оцениваемых параметров. Подводя итог сказанному выше, можно предположить, что ERP-системы для западных компаний в стратегическом плане являются критическими бизнес–приложениями. Отсутствие в компании подобной системы со временем приводит к утере конкурентоспособности или управляемости, причем, чем больше размер компании, тем быстрее это происходит. 

§ 3. Условия внедрения  ИТ на российских предприятиях 

         Но являются ли ERP-системы таким же необходимым условием выживаемости и российских предприятий? Для ответа на этот вопрос попробуем рассмотреть влияние на развитие политики в области информационных технологий отечественных предприятий тех же, что и для Запада, факторов:

         Состояние экономики

         Состояние предприятий

         Состояние рынка  ИТ.

         При этом из дальнейшего  рассмотрения исключаются предприятия, которые, будучи резидентами в России, по существу являются дочерними предприятиями  транснациональных корпораций. Для  таких компаний внедрение ERP-систем диктуется корпоративными стандартами, а также потребностями управления большим транснациональным бизнесом. Причем тип системы, ее функциональный состав и количество рабочих мест как правило определяются теми же корпоративными стандартами.

         Итак, состояние экономики в России характеризуется явной нестабильностью и, несмотря ни на что, высокими инфляционными ожиданиями. Причем процентные ставки банковских долгосрочных кредитов практически постоянно превышают реально возможную рентабельность предприятий. В таких условиях выполнение инвестиционных проектов сопряжено с большим риском.

         Подавляющее число  предприятий работают в среде  со слабой конкуренцией, многие являются либо монополистами, либо близки к этому.

         Состояние отечественных  предприятий в большинстве случаев характеризуется наличием устаревших технологий основного производства и высокой степенью износа основных фондов. Крайне низка и выработка на одного сотрудника. Так, если в ведущих западных корпорациях выработка на одного сотрудника превышает 200 000 долларов США в год, то на российских она колеблется в пределах от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов США в год. Большинство управленцев слабо знакомо с современными методами управления, т.е. не являются, как это принято говорить, менеджерами в полном смысле этого слова, т.к. имеют техническое, в ряде случаев еще и не профильное, базовое образование, а программа переобучения управленческих кадров на российских предприятиях - большая редкость. Кроме того, предприятия в большинстве случаев не обладают развитой телекоммуникационной инфраструктурой, поэтому внедрение автоматизированной системы управления начинается с инвестиций в телекоммуникации, что приводит к существенному увеличению стоимости проектов. Общий уровень компьютерной грамотности российских управленцев недостаточно высок, что, в свою очередь, приводит к увеличению затрат на обучение. Нередки случаи, когда обучение управляющих начинается с обучения их базовым понятиям информационных технологий, затем офисным приложениям, и только потом появляется возможность перейти к обучению их собственно как пользователей автоматизированной системы управления предприятием.

         Рынок ERP-систем в  России на сегодняшний день находится  в достаточно интересном положении: полностью отсутствуют отечественные системы подобного класса, но зато присутствует достаточно много зарубежных производителей, начиная с SAP и заканчивая совсем малоизвестными фирмами из Западной Европы. Причем большинство систем в той или иной степени локализованы, включая документацию. Однако сравнительно небольшой объем рынка, который по некоторым оценкам не превосходит 270 млн. долларов США, заставляет поставщиков решений вести себя достаточно агрессивно. Это проявляется в том, что в условиях низкого спроса со стороны предприятий в сочетании с необходимостью выполнять партнерские соглашения и выбирать квоты со стороны поставщиков решений, практически любая ERP-система представляется одинаково пригодной для любой компании. Встречаются случаи, когда какая–либо система, в основном ориентированная на определенный тип производства, в России внедряется на предприятиях с другим типом производства. Или другой пример: предприятие с годовым оборотом меньше 30 млн. долларов США закупает систему, которая позиционируется как система для предприятий из списка Fortune 2000.

         Отдельного рассмотрения заслуживает и проблема внедрения ERP-систем на российских предприятиях. Как уже отмечалось, ERP-системы  ориентированы на обслуживание бизнеса. Многие ли предприятия имеют сформулированные стратегии развития бизнеса, корпоративные стандарты в области информационных технологий и стратегию развития ИТ? Ответ достаточно очевиден. Выбор и внедрение системы в этих условиях становится зачастую просто бессмысленным, а инвестиции в ИТ - омертвленным капиталом.

         Другим существенным препятствием при внедрении ERP-систем становится уровень организации  управления. На российских предприятиях в основной массе отсутствует  традиция детально документировать  управленческие решения. Необходимо понимать, что одним из основных конкурентных преимуществ, которое дает ERP-система, является возможность представления консолидированной информации высшему управленческому персоналу. А это требует ввода информации в систему, причем регулярно и на всех уровнях управления. Т.е. менеджер любого уровня должен документировать свои действия. Естественно, что это повышает загрузку низшего и среднего звена управленцев, которое просто не привыкло работать подобным образом и зачастую может оказывать существенное сопротивление процессу внедрения системы. И, наконец, в условиях слабой конкуренции оперативное представление консолидированной информации высшему управленческому персоналу может просто не понадобиться. 

§ 4. Вывод 

         Итак, какие же рекомендации по формированию стратегии внедрения  ИТ на российских предприятиях можно дать в сложившейся ситуации? Прежде всего - это решение только тех проблем, которые необходимо решить. Т.е. необходимо правильно идентифицировать проблемы, стоящие перед предприятием, и существующие возможности для их решения. Например, если годовой оборот предприятия составляет 50 млн. долларов США, то оно вряд ли нуждается в системе с годовой стоимостью владения более миллиона долларов. Кроме того, если предприятие действует в слабо конкурентной среде, ему также не требуется и возможность быстрого принятия решений в области смены линии выпускаемых продуктов или системы продаж.

         Однако, если все-таки принято решение о создании или  внедрении автоматизированной системы  управления предприятием, то, так же как и на Западе, начинать внедрение таких систем следует с автоматизации критичных бизнес–функций. К таким функциям в России, как правило, следует отнести подготовку внешней отчетности и оптимизацию налогообложения, что требует внедрения регулярных процедур учета с последующей их автоматизацией.