Концепція заходів по підвищенню конкурентоспроможності ВАТ "ЕМЗ"Металіст" для роботи в умовах ринкової економіки

      Стратегія зосередження завжди передбачає певні  обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає  вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низьких витрат.

      Стратегія зосередження приховує такі види ризику:

• Різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених фірм збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегію зосередження;
• Відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються стратегічному сегментові і ринкові в цілому, стираються;
• Конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку фірми-зосереджувача і перевищують останню.

    Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їх оцінки. Один з таких прийомів може бути успішно використаний в наших умовах для вироблення загальної стратегії організації. На рисунку 3.1 представлена матриця “можливостей по товарах та ринку", яка дає уявлення про концепцію загальної стратегії. Вироблені за допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають надалі доведенню одним з способів до повної адекватності цілям розвитку фірми. У матриці представлені всі продукти і всі ринки, незалежно від того, існують вони або тільки проектуються. Кожний квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію і її елементи. 
 
 

Рисунок 3.1. Матриця можливостей по товарах та ринку.

    Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або “поліпшуй те, що вже робиш". Організація прагне розширити збут товарів, що випускаються на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як встановлення конкурентоспроможних цін, наступальна реклама або інтенсифікація просування товарів і т.п.

    Квадрант II показує спрямованість стратегії  на розвиток ринку, тобто на створення  нових ринків для тієї, що випускається вже досить довго продукції. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки.

    Квадрант III означає спрямованість стратегії  на розробку нових продуктів для  давно освоєних ринків, що склалися.

    Квадрант IV стратегія диверсифікації. Реалізація стратегії диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає повної упевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона буде користуватися увагою покупців.

    Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті стратегії. Частіше за все загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих стратегій.

    Наступний етап вироблення стратегії полягає в тому, щоб довести загальну стратегію до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути самими різними. Для цього використовують цілі і задачі розвитку, всі види стратегічної інформації.

    Кульмінаційним  моментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії, яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому. Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання однозначної і ясної, оскільки вибрана стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва і впливає глибокий чином на всі рішення, що приймаються ним. Тому вибрана альтернатива ретельно досліджується і оцінюється. При цьому повинні братися до уваги численні чинники: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, чинник часу і так далі.

    Таким чином, проаналізувавши представлені альтернативи, враховуючи специфіку  ВАТ”ЕМЗ”Металіст”, умови, що склалися на ринку,стратегічну поведінку конкурентів, для нашого підприємства можна запропонувати комбінацію стратегій “обмеженого зростання”, “диференціації” та “покращуй те, що вже робиш”. 
 
 
 
 

      3.2. Впровадження організаційної структури управління ВАТ”ЕМЗ”Металіст” орієнтоване на розв'язання стратегічних проблем. 

    Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити систему стратегічного управління, яка характеризується централізованою розробкою стратегії і господарської політики і децентралізованим оперативним управлінням.

    Організаційні структури, сприяючі реалізації принципів  стратегічного планування і управління на практиці, розвивалися еволюційно, по мірі розвитку самої концепції стратегічного менеджменту. для цілей посилення функції стратегічного управління використовують:

• групи нововведень;
• програмно-цільовий підхід;
• матричні структури.

    Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур управління організаціями.

    У ній в повній мірі реалізуються принципи:

• централізації розробки стратегії;
• децентралізація процесу її реалізації;
• забезпечення гнучкості управління;
• забезпечення адаптивності управління;
• залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.

    Розглянемо принципову схему організаційної структури управління з використанням концепції стратегічного господарського підрозділу мал. 3.2. У основу організаційної структури управління ВАТ встановлена концептуальна модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією і дозволяє:

• Створити сучасну організаційну структуру управління, адекватно і оперативно реагуючу на зміни у зовнішній середі;
• Реалізувати систему стратегічного управління, сприяючу ефективній діяльності організації в довгостроковій перспективі;
• Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної з оперативним управлінням виробництвом;
• Підвищити оперативність рішень, що приймаються;
• Залучити до підприємницької діяльності широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентноздатність фірми.

    Верхній рівень управління в даній моделі представлений типовою структурою управління ВАТ (або іншою структурою, відповідною організаційно-правовій формі фірми). По мірі переходу на нову структуру управління істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного управління виробництвом і фокусується на проблемах стратегічного порядку, управлінні економікою і фінансами організації загалом.

    Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) і придання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СГП являє собою напрям або групу напрямів виробниче-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і так далі. Кожне СГП повинно мати свою власну генеральну мету, порівняльне незалежну від цілей інших СГП. СГП може являти собою відділення, філіал, групу цехів або окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожний напрям як в коротко-, так і довгостроковій перспективі покладається на одного керівника-директора.

    Організаційну структуру, що забезпечує функцію стратегічного управління в організації, утворять відділ стратегічного планування на вищому рівні управління і сукупність СГП, до складу яких входять власні служби стратегічного планування.