Определение стратегии

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

• действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
• действия, направленные на, использование слабостей конкурента;
• одновременно наступление на нескольких фронтах;
• захват незанятых пространств;
• партизанская война;
• упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих  защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке  помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

• расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
• разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
• предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
• гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
• приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
• увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;
• сокращение времени поставки запасных частей;
• патентование альтернативных технологий;
• обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
• защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;
• отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
• постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.[1:312]

Хорошая оборонительная стратегия  предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.[3:171]

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении  до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма  готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

• публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;
• публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
• заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;
• публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
• созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;
• проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим  действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут  преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.[1:325]

 

Маркетинговая стратегия на зарубежных рынках позволяет компании направить свои (всегда ограниченные) ресурсы и усилия на ещё большее увеличение продаж на данных рынках и усиление конкурентного преимущества. Маркетинговая стратегия работает наиболее эффективно, когда является составной частью корпоративной стратегии, в которой описывается то, как компания должна находить и работать с клиентами, возможностями и конкурентами в данном сегменте рынка.

Проще говоря, маркетинговая  стратегия на зарубежных рынках –  это понимание клиентов и их желаний  в разрезе специфики зарубежных рынков. Именно способность выполнить  все пожелание клиента лучше  и быстрее, чем это сделают  конкуренты, является залогом успешных продаж и долгосрочных отношений  с клиентами. Однако запросы клиентов и сам рынок постоянно меняются. Маркетинговая стратегия должна всегда учитывать эти изменения.

До принятия решения  о стратегии необходимо выработать несколько вариантов возможных  стратегий. Всегда существует более  одной стратегии, при помощи которой  можно добиться выполнения поставленных задач, и, конечно одни варианты будут  лучше других. Рассмотрим некоторые  маркетинговые стратегии. Предприятие  ставит перед собой цель выхода на зарубежные рынки и одновременно рост продаж на них. Существует, по крайней  мере, пять стратегических вариантов, которые позволяют добиться этой цели: 1) экспансия на международных  рынках; 2) инновации; 3) поглощения других структур бизнеса; 4) новые каналы дистрибьюции; 5) увеличение рыночной доли через ценовые скидки и (или) активные кампании продвижения продаж. Подготовив варианты стратегий, далее можно их анализировать и выбирать лучший, по заранее установленному критерию.

Как было сказано, некоторые  стратегии лучше, чем другие; выбор  зависит от типа организации, ее ресурсов, компетенции сотрудников и т.п. Для примера рассмотрим трех конкурентов  на шинном рынке, каждый из которых  имеет собственную, отличную от других, маркетинговую стратегию своего поведения на зарубежных рынках. Так, корпорация «Goodyear» выбрала стратегию массового предложения объема и лидерства на рынке за счет низкой цены; «Michelin» предпочитает стратегию разработки продукта и активно инвестирует в новые технологии, в исследования и разработки, что привело к созданию шины радиального типа и сделало шину диагональной конструкции с наклонными нитями корда устарелой; «Armstrong Rubber» прибегает к третьей стратегии: использованию целевых предложений за счет производства шин специального назначения для сельскохозяйственных машин, авиации и инженерного дела гражданского назначения.

Иногда можно иметь  и более одной стратегии –  при условии, что они взаимно  дополняют друг друга и не конкурируют  между собой

Одним из наиболее важных элементов успешной маркетинговой  стратегии является чёткое понимание  того, кто ваши клиенты и какие  требования они выдвигают. Именно поэтому  всё больше и больше компаний по всему миру понимают, что без системы  управления взаимоотношениями с  клиентами (CRM) в условиях современного бизнеса выжить становится практически  невозможно. Именно на основе CRM строится маркетинговая стратегия (в т.ч. и  стратегия нацеленная на зарубежные рынки), и определяются (контролируются) все запросы и потребности клиентов.

Каждая маркетинговая  стратегия – уникальна. Однако если уйти от деталей, то можно составить  общую единую модель маркетинговой  стратегии, например, стратегия базирующаяся на товарной, сбытовой, ценовой и рекламной политиках.

По местоположению предприятия  на рынке выделяют маркетинговые  стратегии, основанные на рыночном превосходстве. Здесь различают организации  согласно их доли рынка. Существуют три  типа рыночного превосходства: «Лидер», «Ведущий» «Ведомый».

Инновационные маркетинговые  стратегии присущи компаниям, разрабатывающим  новые продукты и использующие инновационную  модель видения бизнеса. Такие стратегии  определяют, находится ли компания на острие последних технологий и методов ведения бизнеса. Существует три типа стратегий: «Пионеры», «Вторые места», «Отстающие».

Надо помнить главное  – маркетинговая стратегия на зарубежных рынках должна постоянно  обновляться и модифицироваться, чтобы полностью согласовываться  с текущим состоянием рынка и  особенностями предпочтений зарубежных клиентов. То же самое должно происходить  и с линейкой продуктов.

Большинство стратегий  на зарубежных рынках (в частности  предприятий государственной формы  собственности, подчиненных строгим  формам государственного планирования и ответственности за доведенные показатели) изначально предусматривает  цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера предприятия. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и  усиливающий мотивацию персонала  и руководства. Независимо от этого  элемента, рост необходим для отражения  атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Цели роста формулируются  предприятием на трех различных уровнях:

- рост по отношению  к базовому рынку, либо интенсивный  рост;

- рост по отношению  к производственной цепочке - интеграции "вперед" или "назад"  относительно основной деятельности: это интеграционный рост;

- рост, основанный на  возможностях, существующих вне  зоны обычной деятельности: рост  посредством диверсификации.

Каждой из названных  целей роста соответствует определенное число возможных стратегий.

Стратегия интенсивного роста

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма  еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, па которых она действует. Имеются  следующие альтернативы.

а) Стратегии проникновения  на рынок.

В рамках стратегий проникновения  предприятия пытаются увеличить  объем продаж имеющихся товаров  па существующих рынках. Это достигается  различными способами.

Развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, необходимо увеличить  размеры рынка, например, путем:

- привлечения новых пользователей товаром;

- побуждения покупателей к более частому использованию товара;

- побуждения покупателей к большему разовому потреблению;

- обнаружения новых возможностей использования.

Такая стратегия типична  для компании-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов  посредством активных действий по продвижению  товаров, например:

- улучшить товар или оказываемые услуги;

- изменить позиционирование марки;

- пойти на значительное снижение цены;

- укрепить сбытовую сеть;

- провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос  стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости жизненного цикла товара.

Приобретение рынков, например, путем:

- покупка фирмы-конкурента, чтобы овладеть се долей рынка;

- создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения  на рынке (клиенты, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например путем:

- небольших улучшений товара и позиционирования;

- защитной стратегии ценообразования;

- укрепления сбытовой сети;

- усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки  с целью снижения издержек или  повышения эффективности операционного  маркетинга:

- сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

- обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

- сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

- уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством  пределах на уровень экономической  эффективности сектора. Например:

- пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;