Определение стратегии

Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две  чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление  роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного  коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Открытое провозглашение новой  стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью стратегического планирования.

Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки стратегии связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают  информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Способности к стратегическому управлению предполагают наличие нескольких элементов.

Во первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент — способность выявить необходимость изменений.

Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску. Опираясь на принятое нами определение стратегического управления, главную задачу можно понять с самого начала.

Традиционная философия западного  бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.

В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей  оперативной деятельности. Большая  часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование  возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.

В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.

 

 

 

 

КАРПЕТЯН ДИПЛОМ

Маркетинговая стратегия  в деятельности любой организации  является необходимым элементом  ее развития. В деятельности строительной организации выбор стратегии  развития связан с анализом использования  производственных, организационно-экономических  резервов и уровня адаптации к  рынку.² Маркетинговая деятельность строительной организации включает в себя различные исследования, а также применение факторов микросреды и макросреды строительного комплекса. Важные целевые задачи маркетинговой стратегии состоят в том, чтобы учитывать с одной стороны требования покупателей и в целом всего рынка, а с другой стороны – развитие самой организации.

Компании, применяющие стратегический маркетинг на рынке недвижимости, обладают отличительным преимуществом  к адаптации к рынку, а также  определенным потенциалом. Совокупный потенциал любой организации  образуют отдельные слагаемые: трудовой, экономический, предпринимательский  и финансовый потенциал.³

Кризис 2008 г. повлиял на увеличение затрат на маркетинг. Согласно экспертам, рост рекламных затрат связан, прежде всего, с падением покупательской активности. При данной ситуации активно использовались стратегии предложения покупателю существенных скидок при покупке  квартиры, чаще всего на наименее популярные 3-х и 4-х-комнатные квартиры.

Маркетинговая деятельность постоянно  развивается в компании, используются новые технологии изучения и анализа  рынков. Департамент маркетинга в ГК ПИК выполняет важнейшие функции и решает поставленные перед ним задачи в этом направлении.

В соответствии с установленными целями и задачами Департамент маркетинга выполняет следующие функции:⁴

• участие в работе Инвестиционного комитета, подготовка необходимых заключений и исследований по конкретным инвестиционно-девелоперским проектам Компании, а также рекомендаций по ценообразованию при реализации объектов ГК ПИК;
• подготовка маркетинговых исследований по развитию инвестиционно-девелоперской деятельности в регионах по запросам руководства ГК ПИК, а также заинтересованных департаментов;
• мониторинг и анализ цен и предложений на рынке жилой недвижимости в Москве, Московской области и других регионах РФ;
• формирование и ведение баз данных по ценам, жилым объектам и компаниям-конкурентам в сегменте жилья эконом-класса;
• анализ основных конкурентов на рынке жилой недвижимости;
• анализ отраслевых и рыночных рисков, подготовка материалов для годовых и ежеквартальных отчетов компании;
• анализ тенденций развития отрасли по основным сегментам рынка жилой недвижимости;
• исследование потребительских предпочтений на первичном рынке жилой недвижимости;
• сбор и предоставление данных, а также взаимодействие с Минрегионом РФ, Минфином РФ, Минэкономразвития РФ, и другими государственными учреждениями и ведомствами в рамках осуществления процедур контроля за предприятиями, получившими гарантии;
• сбор и своевременное предоставление статистических данных для Мосгорстата по установленным формам.

Таким образом, происходит постоянное развитие маркетинговой стратегии  компании в лучшую сторону. Происходит постоянное изучение поведения и  предпочтений потенциальных покупателей, предложений со стороны конкурентов, а также спроса на предложения  самой компании и конкурентов.

Необходимость стратегического планирования деятельности компании обусловлено  факторами:

• динамикой рынка и изменением спроса со стороны потенциальных покупателей;
• динамикой научно-технического прогресса (применение новых технологий при строительстве);
• обеспечением стабильной деятельности компании;
• разработкой новых методов выработки и принятия стратегий развития компании.

Маркетинговая стратегия позволяет  компании обосновать вид деятельности, произвести оценку таких инструментов маркетинга, как продукт (объект), цену, глобальные направления развития, а  также формировать производственную программу

² Плеханов А. Маркетинговая стратегия развития потенциала строительной организации//Маркетинг (под ред. ГУУ), 2009, №3(106)

³ Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник. – 3-изд., испр. – М.:ИНФРА-М, 2008, С. 95

⁴ Положение о подразделении – Департамент маркетинга ОАО «Группа Компаний ПИК», 2010