Организация отбора

структурированное (в основе которого лежит фиксированный  набор вопросов); 
 

неструктурированное (проводимое в свободной форме); 
 

интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации); 
 

панельное (проводимое специально созданной комиссией); 
 

групповое (интервью с группой кандидатов); 
 

один на один. 

5.3.1. Панельное интервью 

Это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная  комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения в которое  отбирается работник, непосредственного  руководителя, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалистов. 

Панельное интервью может быть организовано на основании  разделения обязанностей между членами  комиссии.

 Преимущество  панельного интервью состоит  в том, что с кандидатом смогут  познакомиться одновременно ряд  людей, заинтересованных в данном  назначении, что обеспечивает рассмотрение  с разных сторон степени пригодности  кандидата для данной должностной  позиции. Панельное интервью позволяет  оценить не только профессиональную  квалификацию кандидата, но и  его соответствие культуре организации,  существующим в ней нормам, традициям  и т.д. 

К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное  влияние на эффективность панельного интервью можно отнести: 
 

неподготовленность  отдельных членов комиссии к участию  в интервью; 
 

существенные расхождения  в мнениях и интересах у  разных членов комиссии. Это может  выражаться в том, что члены комиссии могут по-разному оценивать важность заполнения данной вакансии или расходиться  в отношении тех требований, которые  предъявляет работа к кандидату. Следствием этого могут быть расхождения  в оценках между членами комиссии и опасность ошибки при принятии окончательного решения о приеме; 
 

излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью. Это не дает возможности  создать во время беседы с кандидатом доверительной и непринужденной обстановки, не позволяя многим кандидатам полностью раскрыть свой потенциал; 
 

социально-психологические  факторы. На оценку комиссии могут оказывать  влияние хорошо известные психологические  феномены, такие как эффект ореола, групповое давление, конформизм отдельных  членов комиссии и др. 

5.4. ТИПЫ ВОПРОСОВ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ИСПОЛЬЗОВАНЫ  В ИНТЕРВЬЮ 

Для получения в  ходе интервью достоверных и максимально  полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает умение правильно  задавать вопросы. 

Интервьюер должен избегать соблазна внушения кандидату  возможных ответов, а также наводящих  вопросов, то есть таких вопросов, которые  подсказывают, какой тип ответа он ожидает получить. При проведении интервью следует соблюдать баланс между закрытыми и открытыми  вопросами, и рефлексивными замечаниями  или рефлексивными вопросами. 

Примеры наводящих  вопросов: 

• Для этой работы важна аккуратность. А вы аккуратный человек?

 • Я думаю,  что вы жалеете об этом сейчас, не так ли?

 • У нас  очень много работы и часто  приходится работать с высокой  нагрузкой. Как вы относитесь  к работе в условиях высокой  нагрузки? 

Примеры открытых вопросов: 

• Что заставило  Вас принять решение о...?

 • Расскажите  мне о...?

 • Как получилось, что...? 

Примеры прямых или  закрытых вопросов: 

• Какие оценки были у Вас по каждому предмету?

 • Сколько  человек непосредственно подчинялось  Вам?

 • Сколько  месяцев Вы работали в...? 

Примеры рефлексирующих замечаний/вопросов

Такие замечания  или вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или  неверного понимания. Кроме того, они показывают кандидату, что его  внимательно слушают. 

• Как я понял. Вы предпочитаете работу с высоким  уровнем ответственности?

 • Итак. Вы  любите заниматься спортом?

 • Мне показалось, что Вы плохо реагируете на  критику в Ваш адрес? 

5.5. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ  К ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ 

Интервью должно быть своего рода испытанием для кандидата. Вопросы должны быть направлены на получение значимой информации, на выявление сильных и слабых сторон кандидата и на возможно более  полное раскрытие его потенциала. 

Не следует давать возможность кандидатам избегать ответов  на какие-то вопросы. Следует также  обращать внимание на то, как кандидат отвечает на вопросы (учет невербальных характеристик: поза, жесты, мимика и т.д.). Часто это может дать даже больше информации, чем само содержание ответа. 

5.6. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ 

Трудно предположить, что работники организации, отвечающие за решение задачи поиска и отбора кадров, изначально обладают всеми  необходимыми навыками проведения интервью. Как и в любом деле, для успешного  решения этой задачи им нужна тренировка и обучение. 
 

• Интервьюер должен быть обучен тому, как проводить  интервью и должен быть знаком с  типичными ошибками, которые чаще всего препятствуют принятию верного  решения в процессе отбора. 

• Интервьюер должен уметь проводить интервью с любыми кандидатами, независимо от уровня их квалификации, образования, культурного  уровня. Он должен учитывать, что интервью - это также одно из средств связи  с общественностью (Public Relations). 

При проведении интервью интервьюер должен иметь должностные  инструкции, требования к должности  для каждой вакансии. 

6. РЕШЕНИЕ О ПРИЕМЕ  КАНДИДАТА НА РАБОТУ 

Решение о зачислении кандидата на работу является самым  важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально  объективным, и надо предпринять  все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы, четкий план интервью и  грамотное его проведение и продуманная  система оценки деловых и личных качеств кандидата. 

6.1. СИСТЕМА ОЦЕНКИ  КАНДИДАТОВ 

Система оценки кандидата  должна обладать следующими характеристиками: 
 

она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов; 
 

она должна стимулировать  тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему  критериев; 
 

она должна помогать работникам организации, принимающим  участие в процессе отбора, легче  достигать взаимопонимания при  оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного  решения; 
 

она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом 
 

 Пример системы  оценок 

5 Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении  профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных  качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу. 

4 Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет  много сильных качеств и не  имеет серьезных недостатков.  Может быть принят на работу  с высокой долей уверенности. 

3 Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают  имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу  на определенных условиях. 

2 Ниже среднего. Имеет  ряд серьезных недостатков, ставящих  под вопрос целесообразность  его зачисления на работу. Обычно  таким кандидатам отказывают  в приеме на работу, но возможно  и зачисление на работу при  определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов). 

1 Абсолютно неподходящий  кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают  в приеме на работу даже  в том случае, если он является  единственным претендентом на  вакантную должность. 

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу  оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения  выставлять всем кандидатам средние  оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-). 

Всегда есть вероятность  того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако, в ряде случаев давление тех или  иных обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего  кандидата или "лучшего из худших". Спешка и стремление найти простое  решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию. 

6.2. ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ  ПРИ ОЦЕНКЕ КАНДИДАТОВ 

Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность  искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию: 
 

Ошибка центральной  тенденции возникает тогда, когда  большая часть кандидатов оценивается  средним баллом (хотя можно ожидать, что кто то из кандидатов лучше, а  кто то хуже); 
 

Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается  высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников; 
 

Ошибка высокой  требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов; 
 

Эффект ореола возникает  тогда, когда интервьюер оценивает  кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные; 
 

Ошибка контраста  возникает тогда, когда средний  кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов; 
 

Стереотипизация - это  тенденция сравнивать кандидата  со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться  у разных интервьюеров и иметь  слабое отношение к реальным требованиям  работы. 

6.3. ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ  ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ 

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики  вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться. 

Можно выделить три  наиболее часто встречающиеся стратегии  принятия окончательного решения о  приеме работника в организацию. 

Одна и та же организация  может использовать все три типа процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедура 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и  специалистов, а процедура 3 - для  отбора руководителей разных уровней. 

Процедура 1. 

Отдел персонала (отдел  кадров) осуществляет предварительный  отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия (или  руководитель организации, если речь идет о небольшой компании). Он же принимает  окончательное решение о приеме на работу. 

Процедура 2. 

Отдел персонала (отдел  кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия  имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется  список из 3-5 кандидатов. Окончательное  решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового  интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала.