Аттестация работников и ее последствия

     Для того чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются:

     - проведение взвешенной, основанной  на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;

     - осмысление плана развития сотрудника  на следующий период;

     - продумывание детального плана  проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

     Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю⁶.

     Среди факторов, влияющих на успех аттестационного собеседования со стороны работника, выделяют следующие:

1. Чем активнее аттестуемый участвует в процессе оценки, тем более он удовлетворен аттестационным собеседованием и в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой аттестационной комиссии, и тем больше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности своей работы и профессионального роста в будущем.
2. Участие работников в определении конкретных целей для улучшения работы приводит к большим улучшениям, чем осуждение или критика.
3. Участие аттестуемого в обсуждении и решении проблем, влияющих на результаты его работы, повышает уровень его сотрудничества с членами аттестационной комиссии.
4. Хорошая подготовка к аттестации. Чем больше времени затрачено на подготовку к аттестации, тем больше преимуществ можно получить от аттестационного собеседования.
5. Понимание выгод для организации. Чем лучше работник понимает, что эффективность его работы влечет за собой выгоды для организации, тем более плодотворными являются результаты аттестационного собеседования.

     Личный  план сотрудника 

     Одним из результатов аттестационного  собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели. 

      Индивидуальный  план развития 

      Он  представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

      Пример  индивидуального плана развития приведен в приложении 4. 

      Личные  цели (индивидуальный план) 

      Это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

      Для проведения аттестации многие организации  используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

      Вне зависимости от того, какой метод  планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения⁷. 

      Текущий контроль 

      В течение всего аттестационного  периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию. Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию. 

      Обсуждение  работы сотрудника в течение аттестационного  периода 

      В течение аттестационного периода  руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

       Потенциальные выгоды от проведения аттестации 

       Аттестация  при правильном ее проведении несет  в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для аттестуемых работников (приложение 5). Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов.

     При проведении аттестации руководство  должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения работы аттестационной комиссии администрация организации разрабатывает и проводит в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, на дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов управления и организации труда. Аттестационная комиссия дает свое заключение по следующим вопросам:

           - может ли работник  быть включен в состав кадрового  резерва,

     - в чем резерв повышения эффективности  труда данного работника и  что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю,

     - необходимость обучения и повышения квалификации, кадровые перемещения. 

       Глава III. Методы аттестации

       §1. Характеристика основных методов аттестации

       Кульминацией  аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже. 

       Метод стандартных оценок 

       Наиболее  старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

       Данный  метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

       Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

     Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком⁸.

       Работники, как правило, положительно относятся  к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

     Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. 

     Сравнительные методы 

     Другой  подход к аттестации – сравнительные  методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам, например: 10% лучших, 10% худших и т.д.

       Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено, хотя многие, в основном американские, корпорации и пытаются их использовать для отсева 5, а то и 10 «низших» процентов сотрудников ежегодно. 
 
 

       Управление  посредством установки целей 

       Оно начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: