Аттестация работников и ее последствия

     - конкретными, т.е. предметными  и специфическими;

     - измеримыми, т.е. поддающимися количественной  оценке;

     - достижимыми, но напряженными (по  мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

     - значимыми, т.е. относящимися к  профессиональной деятельности  сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

     - ориентированными во времени,  т.е. для каждой цели должен  быть определен срок ее исполнения.

     По  истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

     В дополнение к простоте, четкости и  экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании используют МБО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

     Основной  недостаток данного метода заключается  в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

     Сегодня многие корпорации (в их числе Cisco) перенесли управление МБО на Интернет. Вначале создается программа, своего рода «форма отчетности», стандартизирующая отслеживаемые параметры для данной категории сотрудников. Этот электронный документ в виде веб-страницы доступен каждому сотруднику и его менеджеру постоянно и в режиме реального времени, давая возможность регулярно сверяться с графиком выполнения производственных задач.

     Цели  работы на год или на квартал заполняются  в стандартной форме индивидуально работником и его руководителем в начале каждого периода в ходе собеседования, а затем по мере достижения результатов сотрудник вносит изменения и дополнения в свою «личную карточку».

     Преимущества  создания электронной формы отчетности МБО состоят в постоянной доступности промежуточной информации как сотруднику, так и его руководителю и в возможности мгновенно производить ежеквартальный отчет для руководителя за счет агрегации стандартных параметров, необязательно цифровых, а чаще качественных. Также становится возможным иметь обзорное видение выполнения задач целой группой сотрудников. Программа, кроме того, «не дает менеджеру ошибиться», устанавливая стандартный набор задач для сотрудника.

     Тем самым происходит соединение оперативного и «кадрового» менеджмента в еще одной области, сокращаются потери времени на сбор отчетов, сведение данных в единые таблицы.  

       §2. Нетрадиционные подходы к оценке персонала 

       Рассмотренные выше методы аттестации (при которых  сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды⁹. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

       - сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

       - основываются исключительно на  оценке сотрудника руководителем.  Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

       - ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

       Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10 - 15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация".

       При "360° аттестации" сотрудник  оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

       Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. 
 

       Психологические методы оценки 

       Они являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение 

     Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

     Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей.

     Рассмотренные выше методы аттестации (при которых  сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

       Основной  смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям. А организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которые на регулярной основе используется при подведении итогов.

       Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Библиография 

     1.Конституция Российской Федерации. М., 12.12.1993.

     2. Трудовой Кодекс российской Федерации.  М.,21.12.2001 с изменениями и дополнениями.

     3. Алексеева Т. Оцениваем уровень  компетентности. Справочник по управлению  персоналом, 2008, №1, с 64-70.

     4. Вдовченко Н.С. Аттестация и планирование карьеры. Справочник по управлению персоналом, 2004, №6, с 66-77.

     5. Гапоненко Ф.Н. Трудовое право.  Учебник для вузов, М. «Юнита», 2003.

     6. Гусев К.М. Трудовое право России. Учебник для вузов, М., 2004.

     7. Иванов Ю.В. Аттестация персонала. Управление персоналом. 2006, №6,

     с 60-73.

     8. Магура М. Оценочное собеседование.  Управление персоналом. 2007, №24, с  51-56.

     9. Моргунов Е.Б. Модели и методы  управления персоналом. Российско-британское  учебное пособие. ЗАО «Бизнес-Школа-Интел-  Синтез», М.,2001.

     10. Симонова. Разработка системы оценки  персонала. Справочник по управлению  персоналом, 2007, №1, с 89-93.

     11. Управление персоналом. 2002, №6, ЗАО  «Бизнес-Школа-Интел- Синтез»,

     с 172-187.

     12. Управление персоналом. 2003, №3, ЗАО  «Бизнес-Школа-Интел- Синтез», с 72-87.

     13. Хлынина М. «Зоны» оценки персонала.  Справочник по управлению персоналом. 2007, №5, ЗАО «Бизнес-Школа-Интел- Синтез»,  с 62-68.

     14. Экономика и учет труда. Справочник, 2007, №4, с 47-49.