Кадровый резерв на государственной и муниципальной службе

Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня.

К сожалению, в деятельности конкретных предприятий и организаций так происходит далеко не всегда. За последние несколько лет в кадровых службах организаций государственного и муниципального управления на

начальном этапе работы приходится сталкиваться со следующими проблемами:

- замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно, внутренние источники задействованы менее чем на 50%, процесс адаптации управленцев, принятых "со стороны", занимает продолжительное время, что приводит, естественно, к некоторому снижению социально-экономических показателей;

- имеет место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называют невозможность или трудность карьерного роста внутри организации;

- работа с кадровым резервом носит бессистемный характер, списки резерва составляются формально.

Сегодня все чаще для рационализации государственного и муниципального управления, при формировании кадрового резерва используются специфическую парадигму. В ее основу был положен классический подход:

- определение численности кадрового резерва и его должностной структуры;

- изучение, оценка и отбор кандидатов;

- составление и утверждение списка кадрового резерва;

- организация повышения квалификации резервистов.

1.3. Критерии определения оптимальной численности кадрового резерва

При определении оптимальной численности резерва кадров в качестве наиболее целесообразных критериев были определены следующие:

- потребность государственных и муниципальных органов управления в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;

- число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т. д.;

- фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

- степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

- примерный процент отдельных сотрудников, выбывающих из резерва кадров по различным причинам;

- число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих сотрудников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Таким образом, возможно, определить величину текущей и перспективной потребности в резерве, которая помимо вышеперечисленных факторов зависит также от субъективной готовности людей занять должности.

На каждую должность в резерве планируется как минимум два кандидата[5] - второй всегда необходим для избежание случайностей и стимулирования к совершенствованию как собственному, так и первого кандидата. Возможность занятия руководящей должности тем или иным кандидатом зависит от степени освоения им программы подготовки и достигнутых результатов деятельности, причем условие конкурентности, безусловно, доводилось до кандидатов. Вместе с тем при определении численности резерва исходят из того, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников. Поэтому в список оперативного резерва включают только те должности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени (1-2 года) с вероятностью более 50%.

Должностную структуру кадрового резерва принимают целесообразным строить по уровням управления в соответствии с утвержденной в организации номенклатурой должностей. При этом учитывают:

- категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения;

- дифференциация резерва в зависимости от особенностей реализации целей бизнеса организации;

- возможность подбора заместителей группы руководителей (в качестве определяющего фактора приняли мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам);

- персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

1.4. Планирование кадрового резерва

В основу системы работы с кадрами заложена четкая координация и плановость на всех уровнях управления. Плановость в работе с кадрами управления предусматривает как текущее, так и перспективное планирование основных направлений работы с кадрами на любом уровне государственной и муниципальной службы и в каждый данный промежуток времени. Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, как по численности, так и по количественному составу и источникам ее покрытия, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих управленческих кадров.

Потребность в кадрах управления в органах государственного и муниципального управления не остается постоянной. Она изменяется под влиянием разнообразных факторов. Увеличивается потребность в специалистах, прежде всего в связи с ростом масштабов производства города или управляемого района, повышением его технической оснащенности и ростом общей численности работников. Особое значение имеет изменение структуры администрации.

Одним из важнейших факторов, определяющих постоянный рост потребности в кадрах, и в первую очередь в квалифицированных специалистах в органах государственного и муниципального управления, является научно-технический прогресс. Появление новых научных открытий, новой техники и технологии, новых форм организации труда, необходимость их разработки, научно-технического и экономического обоснования, внедрение их в производство, а также усиление технического руководства производством – все это обуславливает увеличение численности квалифицированных специалистов.

Совершенствование методологии планирования потребностей органов государственного и муниципального управления в кадрах управления заключается в усилении его взаимосвязи с другими разделами плана, и в первую очередь с планом развития территории.

При планировании кадрового состава органов государственного и муниципального управления определяются текущая и перспективная потребность в управленческих кадрах. Текущая потребность в специалистах и руководителях устанавливается на основе штатного расписания, номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами, и данных о численности практиков, работающих на этих должностях.

Значительно сложнее определить перспективную потребность в кадрах управления. При этом руководствуются общим объемом работ, выполняемых кадрами управления. Объем этой работы изменяется и усложняется по мере развития территории.

По каждому действующему органу государственного и муниципального управления на основе штатных расписаний сначала устанавливается общая потребность в кадрах управления на отчетный базисный период. Необходимость определения общей потребности в кадрах управления на базисный год вызвана тем, что в органах управления число дипломированных специалистов на управленческих должностях, как правило, меньше общего количества этих должностей, часть которых занимают практики. В то же время специалисты работают на рабочих местах. Поэтому наиболее правильно при планировании общей потребности в кадрах управления на базисный период учитывать не имеющийся их наличный состав, а количество должностей, подлежащих замещению специалистами.

Общая потребность в кадрах управления определяется в следующем порядке. Сначала рассчитывается общая численность кадров управления. Затем она детализируется по категориям (специалисты, хозяйственные руководители), уровням и функциям управления. Такая последовательность позволяет учесть взаимосвязь между численностью работников отдельных групп и комплексно определить структуру общей потребности в кадрах управления.

При определении дополнительной потребности в кадрах управления наиболее сложной и трудоемкой частью рассвета является исчисление потребности в количественном приросте должностей, подлежащих замещению специалистами. Это объясняется необходимостью учесть как можно полнее влияние всех разнообразных факторов на потребность в кадрах управления.

В органах государственного и муниципального управления при планировании дополнительной потребности в кадрах необходимо учитывать планы развития территории, рост объемов капитального строительства, ввод в действие новых предприятий, внедрение новой техники и технологий, развитие исследовательских, проектных и конструкторских работ, изменения в системе организации и управления производством и др. Расчет дополнительной потребности в кадрах управления с учетом прироста должностей производится отдельно по действующим администрациям.

Дополнительная потребность в руководителях и специалистах для возмещения их естественного выбытия (смертность, уход на пенсию, переход на другую работу и т. д.) определяется на основе анализа фактического выбытия за последние 10-15 лет.

Потребность в кадрах управления для замены практиков[6], находящихся на должностях руководителей и специалистов, определяется в зависимости от их состава, образования и деловых качеств, при этом учитывается, какой удельный вес занимают практики, обучающиеся в вузах и техникумах. Замена практиков дипломированными специалистами на предприятиях должна происходить путем их перевода после получения соответствующего образования из категории практиков в категорию дипломированных специалистов.

1.5. Методы расчета потребности в кадровом резерве

Расчет потребности в кадрах управления в зависимости от целей планирования осуществляется с помощью различных конкретных методов.

Высокое качество планирования потребности в специалистах, а соответственно и в хозяйственных руководителях может быть обеспечено путем постоянного совершенствования нормативной базы планирования и применения аппарата математической статистики. В соответствии с этим в последние годы для определения потребности в специалистах стали использовать нормативный метод и методы экономико-математического моделирования.

Нормативы играют большую роль в обосновании всех разделов планов развития органов государственного и муниципального управления. В настоящее время при планировании большое внимание уделяется разработке такой методики составления нормативов, которая учитывала бы требования научно-технического прогресса.

Составление нормативов численности специалистов сопряжено с определенными трудностями, ведь органы государственного и муниципального управления, как правило, представляют собой сложный комплекс разнородных видов деятельности. Входящие в него организации отличаются по уровню охвата территории.

Критический анализ обеспеченности такого передового и одновременно типичного для организации специалистами является основой для разработки норматива потребности в кадрах. Глубокое изучение расстановки и использования специалистов на предприятии позволяет определить с учетом организационно-технических условий производства необходимую нормативную численность специалистов. Потребность в специалистах и руководителях на перспективу могут быть выявлены с помощью методов, основанных на применении аппарата математической статистики. Сущность их заключается в том, что на основе корреляционного анализа устанавливается зависимость численности специалистов от определенного набора факторов. Для количественного выражения этих факторов могут быть использованы корреляционные модели с самыми различными видами зависимости переменных (с линейной зависимостью, самые простые и распространенные, или со степенными зависимостями, которые в сравнении с линейными обладают относительно большими возможностями для выражения сложных связей).

Факторы, влияющие на величину численности специалистов, могут быть подразделены на внешние и внутренние, на количественные и качественные.

2. Формирование кадрового резерва государственной и муниципальной службы

2.1. Особенности кадрового резерва

Цели формирования кадрового резерва:

- улучшение качественного состава государственных служащих;

- своевременное удовлетворение потребности в кадрах;

- сокращение периода адаптации при назначении на государственные должности;

- планирование карьеры государственных служащих;

- мотивация повышения профессионализма государственных служащих.

Источники формирования резерва:

- рекомендации аттестационной и конкурсной комиссий;

- результаты социально-психологических исследований в подразделениях Администрации;

- рекомендации специалистов по кандидатурам, работающим в подведомственных организациях;

- отзывы преподавателей и заключения руководителей практики студентов, обучающихся по специализациям государственных должностей.