Анализ деятельности предприятия по центрам ответственности

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Н. П. ОГАРЁВА»

ИНСТИТУТ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Факультет экономики и финансов

КУРСОВАЯ РАБОТА

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ                                                        ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Автор курсовой работы               (подпись)       05.12.2011        И.П.Мугаева

Обозначение курсовой работы      КР-02069964-080109-32-2011

Специальность  080109  бухгалтерский учет, анализ и аудит

Руководитель работы

канд. экон. наук, доц.                  (подпись)       05.12.2011        Е.Г.Саранцева

Оценка   _______

Саранск 2011

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Н. П. ОГАРЁВА»

ИНСТИТУТ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Факультет экономики и финансов

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Студент_____________________________________________________________

1Тема_______________________________________________________________

2 Срок представления работы  к защите______________________________________________________________

3 Исходные данные для научного исследования_________________________________________________________

____________________________________________________________________

4 Содержание курсовой работы

4.1_____________________________________________________________

4.2_____________________________________________________________

4.3_____________________________________________________________

Руководитель работы (проекта)      __________________________________

                                                                подпись, дата, инициалы, фамилия

Задание принял к исполнению   ___________________________

                                                                      дата, подпись

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...... 5

1           Теоретические основы анализа деятельности предприятия по центрам ответственности………………………………..………………………………..6

     1.1 Сущность и организация хозяйственной деятельности по центрам ответственности………………………………………………….....……………… 6

1.2 Цели и задачи анализа. Классификация центров

Ответственности………………………………………………………….. 10

1.3 Характеристика показателей оценки деятельности предприятия по центрам ответственности………………………………………………......13

2 Анализ деятельности предприятия ОАО «Заря» по центрам ответственности………….…………………………………………………………23

2.1 Сущность и сфера анализа деятельности ООО «Заря»…………………..23

2.2Анализ затрат по центрам ответственности…….................................................................................... 25

2.Анализ результатов по центрам ответственности…….………………………………………………………….......26

3 Совершенствование организации анализа затрат и результатов по центрам

ответственности………………………………………………………..…………...30

Заключение………………………………………………………………………… 34

Список используемых источников………………………………………………. 36

Приложение 1 «Нормативы расходов»...…………………………………………38

Приложение 2 «Карточка заказа № 500»…………………………………………39

1.      ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

1.1Сущность и организация анализа деятельности предприятия по центрам ответственности.

Сущность «центр ответственности» является ключевым в анализе деятельности по центрам ответственности. Концепция центров ответственности (ЦО), впервые сформированная Джоном А. Хиггинсом в середине прошлого века, предполагает определение степени ответственности конкретных лиц за финансовые результаты своей работы.

По сути, центр ответственности (ЦО) - это структурное подразделение или иная организационная единица, менеджер которой контролирует определенный, вверенный ему финансовый показатель: доходы, затраты, прибыль (соотношение доходов и затрат), уровень инвестиций.

В конечном итоге, центром прибыли компании всегда оказывается генеральный директор. А центрами инвестирования чаще всего являются учредители или акционеры компании, которые принимают решение о привлечении дополнительных ресурсов или распоряжении прибылью.

Смысл же введения центров ответственности - децентрализация контроля и управления затратами компании по отклонениям от планируемых финансовых показателей. Поэтому, во-первых, определение центров ответственности зачастую предшествует разработке системы бюджетов предприятия. Ведь для контроля за плановыми показателями необходим контроль за фактическим исполнением плана. Кстати, следует помнить, что при составлении бюджетов в рамках разработки системы бюджетирования предприятия принципиальным является то, что направление данного процесса противоположно реальному течению основных бизнес-процессов. Так, если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то бюджетирование начинается с продаж, затем переходит на производство и заканчивается поставками. Во-вторых, выделение центров ответственности нередко становится базой для материального стимулирования персонала. Поскольку именно от людей зависит, будут ли фактические показатели соответствовать плановым.

То есть в основе распределения "ролей" в компании между центрами ответственности лежат, в первую очередь, пресловутые показатели отчета о прибыли и убытках. Поэтому обычно центрами доходов становятся подразделения, занимающиеся реализацией продуктов/услуг. В то же время в качестве центров затрат могут выступать все подразделения, где возникают затраты. Статус центров прибыли, как правило, присваивается отдельным организационным единицам, таким как филиал, направление или отдельный бизнес многопрофильной компании. В центрах прибыли менеджеры и другие сотрудники самостоятельно контролируют как доходы, так и расходы на продукт/услугу, а также расходы на содержание своего ЦО.

«В компании с несколькими направлениями деятельности или в холдинговой структуре введение учета по ЦО предполагает, прежде всего, необходимость создания единой финансовой структуры бизнеса, - говорит Николай Лысенко, управляющий партнер, директор по бизнес-консалтингу компании BML Consulting (г. Киев; юридические услуги и бизнес-консультирование; с 2003 г., 20 чел.). - Это позволяет рассматривать компанию не как «общий котел», а как совокупность нескольких направлений деятельности со своей рентабельностью и своим ответственным за финансовый результат руководителем».

При этом между финансовой и организационной структурами может и не быть прямой взаимосвязи, потому что перед ними стоят различные задачи. Организационная (юридическая) структура предназначена для управления правами собственности и активами, а также для оптимизации налогообложения. Финансовая же структура, которая представляет собой систему ЦО, подразумевает оценку рентабельности и эффективности управления, что требует закрепления определенных показателей ответственности за подразделением, направлением бизнеса или группой продукции (скажем, отдельным брендом). То есть закрепления тех финансовых показателей, на которые люди, руководящие данным объектом, могут влиять

Организационную структуру анализа деятельности предприятия можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации.

Линии ответственности - это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Следует отметить, что с недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт и т.д.), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса, как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которому могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.

Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются "отделения", "филиалы" (внутренние единицы самого высокого уровня) и "подразделения" единицы более низкого уровня. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. При этом обобщающим понятием становится "центр ответственности". В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.

Центр ответственности - это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

Концепцию учета по центрам отчетности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учета, в 1952 г. он писал, что учет по центрам ответственности - это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило:

Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролируются.

Центр ответственности - это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.

Центр ответственности представляет собой часть системы анализа предприятия и, как любая система, имеет вход и выход. Вход- это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.             

Цель анализа деятельности предприятия по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

-центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

-во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо- менеджер;

-в каждом центре ответственности должен быть показатель для изменения объема деятельности и база для распределения затрат;

-необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

-для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

-менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра ответственности за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.             

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации процесса, методов исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структура предприятия.

Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Организационная структура предприятия официально находит выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия можно выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейным называют управление "по вертикали", при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления цехами и участками предприятия.