Анализ товарных запасов и товарооборачиваемости

Формирование  исполнительного органа управления бюджетным процессом

     Бюджетный  комитет — коллегиальный орган  предприятия, формируемый в целях управления бюджетным процессом. В состав Бюджетного комитета входят председатель бюджетного комитета, члены бюджетного комитета, секретарь бюджетного комитета. В процессе деятельности Бюджетного комитета осуществляются следующие функции:

• координация деятельности региональных и структурных подразделений предприятия;

• рассмотрение, согласование и утверждение плановых бюджетов;

• рассмотрение, согласование и утверждение фактического исполнения бюджетов;

• принятие управленческих решений по результатам фактического исполнения бюджетов.

Состав, функции, полномочия, порядок подготовки и  принятия решений устанавливаются  в Положении о Бюджетном комитете.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Связь системы планирования и бюджетирования со стратегическим планированием

     Система  планирования и бюджетирования  является средством достижения  стратегических целей компании. В данной системе формируются  показатели, которые являются целевыми  ориентирами для формирования  бюджетов. Для каждого уровня управления предприятия на основе ключевых показателей эффективности разрабатываются соответствующие показатели бюджетных заданий, служащих отправной точкой для разработки бюджетов соответствующего уровня управления.

Распределение ответственности по уровням управления

     За  каждым участником системы планирования  и бюджетирования закрепляется  ответственность, которая может  быть двух видов: ответственность  за выполнение функций в рамках  бюджетного процесса и ответственность  за достижение планового уровня бюджетных показателей. Закрепление ответственности за каждым субъектом системы планирования и бюджетирования осуществляется в соответствии с разграничением функций, утвержденных положением о финансовой структуре предприятия и регламентом формирования и контроля исполнения операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов предприятия.

     Каждый  участник системы планирования  и бюджетирования, несущий ответственность  за достижение каких-либо бюджетных  показателей, должен иметь для  этого достаточно полномочий. Показатели, за которые он отвечает, либо должны контролироваться в полной мере, либо должна существовать возможность расчета влияния на этот показатель факторов, которые может полностью контролировать данное ответственное лицо.

     В  случае значительного изменения  внешних условий, на которые  ответственное лицо не оказывает  существенного влияния, бюджетные  показатели корректируются. Оценка  Деятельность центров ответственности  и ответственных лиц в этом  случае оценивается относительно скорректированных бюджетных показателей.

Управление  по отклонениям

     В  системе планирования и бюджетирования  реализуется принцип управления  по отклонениям фактических показателей  от плановых с осуществлением  анализа причин и характера  отклонений. Управленческие воздействия и меры стимулирования ответственных лиц предпринимаются в случае, если отклонение фактических значений показателей от плановых превысит заранее определенный пороговый уровень. В рамках управления по отклонениям реализуется принцип нормализации данных: фактические данные корректируются на какие-либо факторы, повлиявшие на эти данные.

Сбалансированность  доходов и расходов, ресурсных  потребностей и источников их финансирования

     Посредством  разрабатываемой системы бюджетов  увязываются планы по доходам и расходам, поступлениям и выплатам денежных средств, поступлению и расходу материальных ресурсов по всем функциональным направлениям и координация материальных и финансовых потоков по всем уровням управления предприятия. Все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах и функциональных блоках, должны быть взаимосвязаны друг с другом.

Принцип «двойной записи»

     В  целях предотвращения ошибок  при планировании и охвата  бюджетным планированием всех  будущих операций любой бюджетный показатель должен отражаться одновременно в двух бюджетных формах. Например, поступление МТР от поставщиков должно одновременно планироваться в Бюджете запасов и закупок (закупки МТР) и в Бюджете дебиторской и кредиторской задолженности (начисление кредиторской задолженности). Инструментом контроля выполнения данного принципа выступает Прогнозный баланс, в котором должно соблюдаться равенство активов и пассивов.

Единство  методологии планирования и учета

     Для  обеспечения сопоставимости плановых  и фактических данных должны устанавливаться единые правила оценки бюджетных показателей при планировании и контроле исполнения бюджетов. Система учета должна предусматривать необходимые аналитические разрезы. Все отличия в правилах расчета показателей в системе планирования и бюджетирования от аналогичных показателей существующей системы учета должны специально оговариваться.

ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ВЕДЕНИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

     Необходимым  условием функционирования системы планирования, бюджетирования и управления инвестициями предприятия является обеспечение ее информацией для формирования фактических данных об исполнении планов и бюджетов. Источниками такой информации должны служить существующие и разрабатываемые автоматизированные системы управленческого, бухгалтерского и налогового учета (1С либо другой альтернативный продукт).

     Ниже  представлен список основных  рекомендаций по реорганизации  ведения бухгалтерского и управленческого  учета на предприятиях:

1. В учетной системе необходимо применять единые (с плановой системой) аналитические формы предоставления данных. Для этого нужно привести в соответствие с выработанной системой:

• функциональное назначение статей бюджета расходов и аналитик бухгалтерских счетов, учитывающих расходы;

• периодичность  предоставления информации;

• виды бизнеса  и каналы продаж компании;

• перечень продуктов  компании и групп продуктов в  системе учета;

• объекты учета.

2. Требуется  четкое определение видов бизнеса  и каналов продаж (отнесение к ним конкретных операций).

3. Обязательным  условием выступает ведение раздельного  учета инвестиционных проектов.

4. Нужно определить  приоритетность источников для  сбора информации об исполнении  бюджетов и планов.

5. Необходимо  обеспечить согласованность во времени регламентов формирования данных в учетных системах и их использования в системе планирования бюджетирования и управления инвестициями. Формирование фактической бухгалтерской и статистической отчетности должно быть согласовано по срокам с регламентом бюджетного управления.

Практическое  применение указанных рекомендаций поможет сделать систему планирования эффективным инструментом управления и достижения стратегических целей  предприятия. ¹²

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

     Планирование  осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. В свою очередь оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению - центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет – план или смета – финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.

     Разработка  операционного бюджета торговой  организации начинается с определения плана продаж, т.е. формирования бюджета продаж (исследование рынка с учетом сезонных колебаний, стратегии конкурентов и т.д.). Далее, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат. Конечная цель операционного бюджета – разработка плана прибылей и убытков.

     Назначение  финансовых планов – прогноз среднесрочной и долгосрочной финансовой перспективы, а также определение текущих расходов и доходов предприятия. В современных условиях предприятие с помощью финансового плана само определяет направление использования прибыли, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов.

     Планирование  в системе управленческого учета  - неотъемлемая составляющая управления  компанией, прежде всего стратегического  управления, поскольку все управленческие  решения, принимаемые в компании  на основе оперативных данных  управленческого учета и анализа, имеют долгосрочные последствия и напрямую или опосредованно направлены на реализацию стратегии компании. Более того, в круг вопросов, по которым формируется управленческая информация, входят такие стратегические аспекты деятельности компании, как формирование бизнес-планов (то есть стратегии ведения бизнеса); планирование, контроль, расширение или сокращение видов деятельности; повышение производительности и эффективности использования ресурсов; увеличение стоимости компании.

     В  заключении следует отметить, что  грамотно организованная система  планирования не только позволяет  вывести на новый уровень качество  управленческой работы, своевременно  выявлять недостатки в работе  компании и устранять причины  отклонений различных показателей ее деятельности, но и одновременно создает условия для проведения контроля и анализа исполнения запланированных показателей.

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

1. Безбородова, Т. И. Бухгалтерский (управленческий) учет [Текст] / Т. И. Безбородова. лл–   Пенза :  [б. и.] , 2010. – 110 с.

2. Гарифулин, А. Совершенствование  системы планирования и бюджетирования                      ллпредприятия [Текст] / А. Гарифулин // Справочник экономиста. – 2011. – № 1.

3. Дмитриева,  Е. Л. Бухгалтерский управленческий учёт [Текст] : учеб. пособие /

 Е. Л. Дмитриева, Н. В. Наумова, Н. В. Москаленко. – Тамбов : ГОУ ВПО ТГТУ, 2010. – 80 с.

4. Кондраков,  Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет [Текст] : лллучебник / Н. П. Кондраков. – М. : Проспект, 2006. – 448 с.

5. Ляско, В.  И. Стратегическое планирование развития предприятия [Текст] :

ллучеб. пособие для вузов / В. И. Ляско. – М. : Экзамен, 2005. – 288 с.

6. Репин, В.  В. Финансовое планирование и  управленческий учет: проблемы внедрения лл[Текст] / В. В. Репин // Финансовый менеджмент. – 2008. – № 4. – С. 36–40.

7.Сластихина, Л. В. Бухгалтерский  управленческий учет [Текст] : учеб. пособие /         ллЛ. В. Сластихина. – Сыктывкар : СЛИ,  2007. – 136 с.

8. Соломатин, А. Н.  Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли  ллл[Текст] : учеб. для вузов / А. Н. Соломатин [и др.]. – СПб. : Питер, 2009. – 560 с.

9. Титов, В.  И. Экономика предприятия [Текст] : учебник / В. И. Титов. –  М. : Эксмо, ллл2008. – 416 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Д

(справочное)

Образец оформления таблицы

 

Таблица 1 –  Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «РусКомплект» за 2009-2011 гг.

 

Показатели	Единицы измерения	Анализируемые периоды, годы			Абсолютное  изменение (2011 г. от 2010 г.), ±	Темп роста, %
		2009	2010	2011
1 Объем товарной  продукции	тыс. руб.	17636	17729	19088	+1359	107,67
2 Объем реализованной  продукции	тыс. руб.	20044	20269	19294	-975	95,19
3 Себестоимость  реализованной продукции	тыс. руб.	17009	19759	18920	-839	95,75
4 Себестоимость товарной продукции	тыс. руб.	14859	20474	15940	-4534	77,85
5 Затраты на 1 руб. товарной продукции	руб.	0,85	0,97	0,98	+0,01	101,03
6 Среднесписочная  численность ППП*, в том числе	чел.	179	178	183	+5	102,81
- рабочих  лесозаготовок	чел.	132	126	124	-2	98,41
7 Выработка  на 1 рабочего лесозаготовок в год	тыс.руб./чел.	133,61	140,71	153,94	+13,23	109,40
8 Фонд оплаты  труда ППП в т. ч.	тыс. руб.	5830	6276	7282	+1006	116,03
- рабочих  лесозаготовок	тыс. руб.	4299	4371	4736	+365	108,35
9 Средняя заработная плата 1 работника ППП в месяц	руб./чел.	2755,2	2938,2	3316,90	+378,40	112,89
10 Средняя заработная  плата 1 рабочего лесозаготавок в месяц	руб./чел.	2714,2	2890,7	3183,10	+294,40	110,12
11 Среднегодовая  стоимость ОПФ**, в т. ч.	тыс. руб.	7026	6993	7170	+177	102,53
- активной части	тыс. руб.	5470	5548	5665	+117	102,15
12 Фондоотдача  ОПФ, в т. ч.	руб.	2,51	2,54	2,66	+0,12	104,72
- активной части	руб.	3,22	3,20	3,37	+0,17	105,31
13 Фондоемкость  ОПФ, в т. ч.	руб.	0,40	0,39	0,38	-0,01	97,44
- активной части	руб.	0,31	0,31	0,30	-0,01	96,77
14 Фондовооруженность  труда ППП, в т.ч.	тыс.руб./чел	39,25	39,29	39,18	-0,11	99,72
- рабочих лесозаготовок	тыс.руб./чел	53,23	55,5	57,82	+2,32	104,18
15 Материальные  затраты	тыс. руб.	9224	9192	9135	-57	99,38
16 Материалоотдача	руб.	1,91	1,92	2,09	+0,17	108,85
17 Материалоемкость	руб.	0,52	0,52	0,48	-0,04	92,31
18 Прибыль (убыток) от продаж	тыс. руб.	3035	510	344	-166	67,45
19 Рентабельность  затрат	%	17,84	2,58	1,98	-0,60	76,74
20 Рентабельность  продаж	%	15,14	2,52	1,78	-0,74	70,63