Анализ управления предпринимательскими рисками

    Наиболее  эффективно систему риск-менеджмента  на предприятии ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» можно реализовать путем выделения в системе управления предприятием конкретной организационной единицы. В качестве организационной единицы не обязательно должно выступать отдельное структурное подразделение. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник (менеджер по управлению рисками, риск-менеджер) или специализированная консультационная фирма. В любом случае риск-менеджмент должен быть подкреплен соответствующими регламентами и организационно-распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа, оценки риска, способ фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга, оценки риска, порядок представления руководству рекомендаций по снижению негативного воздействия рисков и контроля их исполнения и т. д.

     В общем виде организационная структура, реализующая функции риск-менеджмента, может быть представлена так, как на рис. 3.1.

    В соответствии с представленной схемой можно выделить четыре основные проектные/рабочие группы:

1. мониторинга и оценки риска;
2. планирования мероприятий по снижению негативного воздействия риска;
3. управления в кризисных ситуациях;

    4)перспективного  методического развития. 

     Рис. 3.1.  Возможная организация отдела  по управлению риском на ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс».

    Доступность и обеспечение подсистемы риск-менеджмента необходимыми сведениями и данными поддерживаются подсистемой информационного администрирования предприятия (организации). Необходимый и достаточный уровень методического, технологического и инструментального обеспечения организуется работой группы перспективного развития системы риск-менеджмента, которая, выявляя и прогнозируя потребности, заказывает или самостоятельно разрабатывает методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства.

    Основное  управляющее звено организационной  структуры риск-менеджмента осуществляет планирование, организацию и координацию всей работы.

    В целом к задачам организационной  группы подсистемы риск-менеджмента можно отнести [28]:

• поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятия;
• определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;
• определение состава работ по контролю и управлению рисками;
• определение момента начала работ по оценке риска пробного решения;
• организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

    Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению негативного воздействия рисков, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные решения вместе с программами минимизации воздействия рисков, если считает их обоснованными, либо отвергает их.

    Непосредственная  реализация мероприятий по управлению рисками может противоречить деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений.

    Снижение  негативных последствий воздействия  риска потребует достаточно высоких затрат на исследование риска и принятие превентивных мер защиты от риска, т. е. на организацию системы риск-менеджмента на предприятии. Для реализации системы риск-менеджмента в общей информационной системе организации (ERP-системе) должен присутствовать блок, отвечающий за оценку и анализ рисков, в особенности это относится к количественной оценке рисков. Так как оценка рисков носит вероятностный характер, она должна опираться на статистические оценки собственного или обобщенного национального, отраслевого опыта. Вариантами такой поддерживающей информационной инфраструктуры могут быть:

1. Создание информационного хранилища данных.
2. Применение скоринговых систем (бюро кредитных историй), используемых в банковском секторе, формируемых на основе эмпирических данных и ориентированных на предоставление работникам кредитного отдела информации, характеризующей меру кредитного риска.
3. Составление каталога операционных рисков (технологической карты операций) на основе реализации системы мониторинга потерь от наступления операционного риска, включая анализ каждого случая, описание природы и причин, которые привели в конкретной ситуации к реализации операционного риска.
4. Формирование системы внутреннего контроля, от качества которой зависит эффективность исполнения бизнес-процессов, и т. д.

    Реализация  методов управления рисками связана  также с необходимостью осуществления других затратных мероприятий, например, приобретение системы информационной, энергетической безопасности, страхование и т. д. При внедрении системы риск-менеджмента возрастают трансформационные и транзакционные издержки. Поэтому программы по управлению рисками необходимо согласовывать с инвестиционным регламентом. В частности, реконструкция и модернизация действующего производства должны обеспечивать снижение рисков аварий, травматизма, нанесение экологического ущерба и др. Принятие решений об инвестициях должно осуществляться не только на основании традиционных показателей эффективности, но и анализа динамики величины риска.

    Можно сделать вывод, что для реализации функций риск-менеджмента на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществлять реализацию системы риск-менеджмента с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием или специализированного отдела в организационной структуре. Такой отдел было бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным подсистемам предприятия.

    Что касается мероприятий по снижению риска  та эффективным его управлением, то на начальном этапе при разработке программы по управлению рисками было решено учесть факторы риска, значения по которым превысили значение показателя обобщенного мнения.

    Процесс идентификации предпринимательских  рисков включил риск – диагностику, позволившую выявить факторы риска и составить рисковый профиль, а также анализ выявленных рисков, на основе результатов которого были выбраны методы и разработана программа управления рисками для предприятия – табл. 3.1.  
 
 
 
 

    Таблица 3.1.

    Основные  факторы, оказывающие существенное влияние на деятельность ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс»

    Риск  – диагностика представляет собой анализ основных экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия в целях выявления факторов риска. Одним из самых доступных и достоверных методов выявления факторов риска является метод их оценки на основе анализа финансовых показателей деятельности предприятия». Результаты данного анализа по ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» свидетельствуют о том, что в целом предприятию не грозит банкротство, оно довольно устойчиво функционирует на рынке. Однако следует обратить внимание на следующие тенденции:

    1) объем собственных оборотных  средств постепенно снижается, что свидетельствует о замедлении движения денежных средств;

    2) значение показателей платежеспособности и ликвидности снижается, что привело к необходимости увеличивать постепенно сумму краткосрочного кредита;

    3) не смотря на то, что значение коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость, свидетельствует об устойчивости предприятия, но тенденция за ряд лет складывается не в пользу предприятия;

    4) снижение значения коэффициента, характеризующего рентабельность заемных средств, свидетельствует об отсутствии опыта финансовых менеджеров по управлению привлеченными средствами;

    5) снижение рентабельности продаж и общей рентабельности производства приводит к снижению размера прибыли.

    Выявленные тенденции говорят о том, наибольшему влиянию факторам риска подвержены такие объекты воздействия, как кредитный портфель и платежеспособность предприятия.

    Сложившаяся ситуация объясняется реализацией нового инвестиционного проекта предприятия.

    Выявленный ранее рисковый профиль позволил определить на основе рейтинга перечень факторов риска, которые привели предприятию к данной ситуации. Среди не управляемых факторов риска, на которые предприятие не может оказывать влияние, – непредвиденные действия государственных органов, регулирование деятельности предприятия со стороны государства; разработка и внедрение конкурентами новых технологий и способов организации труда и производства, освоение товаров-заменителей; непредвиденные изменения конъюнктуры внутреннего и внешнего рынка; нестабильность политической ситуации в стране и регионе; банкротство или ликвидация предприятий – поставщиков или потребителей, разрыв кооперирования. К управляемым, т.е. тем, которые определяются деятельностью предприятия, были отнесены: квалификация персонала, система подготовки и переподготовки кадров; эффективность деятельности предприятия; оценка конкурентоспособного уровня цен на продукцию в традиционных сегментах рынка предприятия; ошибки в системе модификации цен; организация производственного процесса (длительность производственного цикла, ритмичность и др.); работа аппарата управления (схема принятия решения, количество уровней согласования, время принятия управленческих решений и т.п.). Все представленные факторы в работе охарактеризованы показателями, оценивающими их состояние за 2009-2010года.

    Результаты  их анализа свидетельствуют о  том, что:

    – в отношении характеристики факторов риска, связанных с непредвиденными действиями государственных органов, регулированием деятельности предприятия со стороны государства руководство завода в ближайшей и среднесрочной перспективе должны ориентироваться на пессимистический прогноз;

    – неблагоприятная тенденция складывается с текучестью кадрами и, особенно работников со стажем работы от 5 до 10 лет;

    – возрастает материалоемкость и трудоемкость продукции, не смотря на то, что падает производительность труда, как уже  указывалось выше;

    – увеличивается длительность производственного  цикла и недоиспользуются мощности предприятия.