Основные направления управления финансовыми рисками

Выбор той или иной процедуры  управления рисками определяется общей  стратегией предприятия в отношении  рисков, которая, в свою очередь, зависит  от суммарного размера потенциальных  убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей предприятия, с другой.

Стратегия предприятия в  отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим  субъектам.

Осторожная стратегия  предприятия характеризуется тем, что руководство предприятия  предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии  позволяют предприятию вырваться  из общего окружения и освоить  новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной  стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

- принятие рисков на  себя;

- передача рисков другим  субъектам.

Данная стратегия характеризуется  тем, что размер рисков, оставляемых  у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски предприятие частично или  полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся  более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование  всех процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- принятие рисков на  себя;

- передача рисков другим  субъектам.

Количественным критерием  выбора той или иной процедуры  управления рисками являются пороговые  значения, установленные либо по вероятности  появления убытка, либо по размеру  возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия.

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой  программы по управлению рисками (ПЦМ) – основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную  стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно  к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий  и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба.

Таким образом, рассмотрим следующие  аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор  рисков, отбор превентивных мероприятий  и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное  формирование программы управления рисками и оценка эффективности  программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков.

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может  провести некоторый предварительный  анализ рисков, имеющихся на предприятии.

Зачастую вопрос о необходимости  учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и  оценкой их влияния. Для этих целей  могут использоваться различные  методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут  быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в  условиях неопределенности, оптимизационные  методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать  далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как предприятие “отсечет”  часть рисков за счет применения процедуры  отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть  может удержать на основе самострахования  и еще одну часть - передать другим субъектам на основе применения таких  методов управления, как страхование  или иные методы передачи риска.

Отбор превентивных мероприятий  и формирование плана превентивных мероприятий.

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ.

При составлении такого плана  менеджер должен учитывать некоторые  ограничения. Прежде всего следует  учитывать финансовые возможности  предприятия по проведению превентивных мероприятий - здесь ограничения  могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию Оi, так и по всей группе мероприятий ΣiOi. Например, предприятие  может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую  сумму средств О. Эта сумма  и будет ограничением общего размера  расходов на внедрение превентивных мероприятий:

 

O = ΣiOi (5)

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного  мероприятия должна стать экономическая  целесообразность его проведения. Под  ней понимается ситуация, при которой  расходы на внедрение превентивного  мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения.

Зпмi ≤ Эпмi (6)

где 3пмi - затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия;

Эпмi - экономия по убыткам, обусловленная  внедрением i-гo превентивного мероприятия.

До тех пор пока имеет  место данная ситуация, внедрение i-гo мероприятия является экономически оправданным.

Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий.

Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как  был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним  тех или иных методов управления рисками.

После того как реализована  процедура “Отбор превентивных мероприятий  и формирование плана превентивных мероприятий”, необходимо проанализировать все риски предприятия заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми предприятие будет  иметь дело после проведения превентивных мероприятий - в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик  стали другими

Окончательное формирование программы управления рисками.

Фактически программа  целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

- предварительный отбор  рисков, остающихся на уровне  предприятия, с учетом выбранной  стратегии предприятия и требований  процедур управления ими;

- формирование плана превентивных  мероприятий;

- выбор методов управления  рисками.

В итоге в ПЦМ вошли  следующие риски:

- те, которые попали под  действие плана превентивных  мероприятий;

- те, которые не попали  под действие плана превентивных  мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.

Реализация плана превентивных мероприятий и использование  методов управления рисками в  общем случае приводят к изменению  вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому  по всем рискам предприятия должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик

Результатом этапа окончательного формирования программы целевых  мероприятий по управлению рисками  является разработанная программа  управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы.

Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под  план превентивных мероприятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения  ПУР значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Оценка эффективности  программы управления рисками.

Эффективность разработки ПЦМ  может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми  возможностями предприятия значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после  внедрения ПЦМ. Сопоставление можно  проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей предприятия  по покрытию убытка. Этот коэффициент  рассчитывается для максимально  возможного, наиболее вероятного и  ожидаемого убытков для двух вариантов - до внедрения программы управления рисками и после нее.

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных  видов убытков фирмы до внедрения  ПЦМ рассчитываются по формулам:

КНВеУ =(НВеУ*ФВ)/ФВ, (7)

КМВоУ = (МВоУ*ФВ)/ФВ, (8)

КОУ = (ОУ*ФВ)/ФВ, (9)

где НВеУ, МВоУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный  и ожидаемый убыток;

ФВ - финансовые возможности  предприятия по покрытию убытков.

Коэффициенты финансовых возможностей предприятия по покрытию различных видов убытков предприятия  после внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

К(НВеУ)ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (10)

К(МВоУ)ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (11)

К(ОУ)ПЦМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (12)

где НВеУПЦМ, МВоУПЦМ и  ОУПЦМ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый  убыток после внедрения ПЦМ;

РПЦМ - расходы по разработке и внедрению ПЦМ.

Заметим, что в числителе  формул (34), (35) и (36) при определении  эффективности ПЦМ дополнительно  учитываются расходы по ее разработке и внедрению.

Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означает, что у предприятия  есть финансовые возможности по покрытию соответствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля, то это говорит о том, что предприятие  испытывает трудности по его покрытию.

Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность  и целесообразность разработки и  внедрения ПЦМ. Чем больше эти  коэффициенты различаются между  собой, тем выше эффективность внедрения  ПЦМ.

3.3 Совершенствование  системы способов снижения рисков, используемой на ТОО «Форпост-Караганда»

Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных  договоров ТОО «Форпост-Караганда» является использование страховых  инструментов. Примером страхования  такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а  также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с  необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п.

Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными  партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ресурсов с  поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже изготовленной продукции и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем произведенной продукции.

Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо проверять  платежеспособность поставщиков сырья, материалов и покупателей произведенной  продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие  может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в  деятельность предприятия путем  заключения договоров участия в  прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр.

Кроме того, страхование  может использоваться для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов  страхования на случай перерыва в  хозяйственной деятельности. Предприятия  и организации, могут, например, заключить  договор страхования на случай перерывов  в своей деятельности в связи  с поломками оборудования. Такое  страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и  прочих установок из-за воздействия  воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств.

Отдельно стоит рассматривать  страхование временной прибыли  и страхование от потери дохода в  результате изменения конъюнктуры  рынка. По таким договорам страховая  компания несет ответственность  в случае возникновения у страхователя убытков, если он не смог из-за страхового случая обеспечить поставку продукции  или оказать услуги в тот период, когда спрос на них был максимальным. Потеря прибыли может произойти  в результате замены на предприятии  устаревшего оборудования, внедрения  новой техники, выплаты штрафных санкций и арбитражных судебных издержек.

Помимо страхования предприятию  целесообразно использовать такой  метод минимизации рисков как  самострахование или резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно разработанная  оценка непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств.

На ТОО «Форпост-Караганда» создан резервный фонд, однако его  размер ничтожен (менее 100 000 тг.)

1.  Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:

- формирование резервного  фонда предприятия. Он создается  в соответствии с требованиями  законодательства и устава предприятия;

- формирование целевых  резервных фондов. Примером такого  формирования могут служить фонд  страхования ценового риска; фонд  уценки товаров на предприятиях  торговли; фонд погашения безнадежной  дебиторской задолженности и т. п.;

- формирование системы  страховых запасов материальных  и финансовых ресурсов по отдельным  элементам оборотных активов  предприятия. Размер потребности  в страховых запасах по отдельным  элементам оборотных активов  устанавливается в процессе их  нормирования;