Принципы планирования в кредитных организациях

Расследование и  разрешение трудовых конфликтов и инцидентов.

Разработка, согласование и утверждение нормативных документов по управлению персоналом.

Разработка и реализация корпоративной (организационной) культуры.

Разработка и реализация социальных программ.

Реализация мероприятий  внутреннего PR и повышения удовлетворенности  персонала.

Разработка системы  мотивации персонала.

Обеспечение условий  труда.

Управление организационной  структурой:

— инициирование  изменений в оргструктуре;

— отслеживание актуальности оргструктуры и ее соответствия стратегическим целям и бизнес-процессам;

— анализ и совершенствование  оргструктуры.

Структурные звенья системы

Служба персонала.

Подразделение организационно-корпоративного развития.

Кадровый комитет.

Автоматизация системы

Программные продукты и модули класса «Бизнес-моделирование»: ARIS, Business Studio, «Бизнес-Инженер», AllFusion Process Modeler, IBM WebSphere Business Modeler, MS Visio и др.

Программные продукты классов «Бухгалтерский учет», «Зарплата  и кадры», «HR — управление персоналом»: 1C, SAP.

4. Система управления  качеством

Цели  и задачи системы

Обеспечение высокого и стабильного качества банковских продуктов, сервиса и бизнес-процессов.

Удовлетворение потребностей клиентов.

Обеспечение соблюдения в банке принятых стандартов и  требований в области качества.

Обеспечение достижения целевых показателей в области  качества.

Основные  содержательные элементы, бизнес-модели и регламенты системы

Бизнес-модели:

— модель (дерево) стандартов и требований;

— модель показателей  качества;

— модель проблем/отклонений.

Регламенты:

— Регламенты системы  менеджмента качества (СМК): Положение  о системе менеджмента качества, Руководство по качеству, Политика в области качества;

— Регламенты обязательных процедур СМК;

— внутренние стандарты  банка в области качества, сервисная  концепция. Большое значение для  управления качеством в банке  имеют единые современные стандарты  обслуживания клиентов. Они включают требования к внешнему виду сотрудников банка, обустройству, удобству и внешнему виду операционных залов и точек обслуживания клиентов, общению с клиентом по телефону и на месте обслуживания, графику работы офисов банка, мероприятиям и неформальным средствам повышения удовлетворенности клиентов (подарки, кофе, бизнес-журналы и др.), показателям продуктовых бизнес-процессов (прежде всего таким, как время выполнения);

— Корпоративная  культура.

Бизнес-процессы и функции системы

Разработка и документирование системы менеджмента качества (СМК):

— подготовка проекта  построения СМК;

— приведение СМК  банка к требованиям ISO 9000;

— внутренний аудит  СМК;

— сертификация.

Аудит системы менеджмента  качества:

— планирование аудита;

— проведение аудита;

— разработка отчетов  по результатам аудита.

Подготовка и реализация корректирующих и предупреждающих  воздействий.

Разработка и проведение мероприятий для повышения удовлетворенности  клиентов и качества сервиса в  банке.

Интеграция системы  управления качеством с другими  системами управления.

Разработка, согласование и утверждение нормативных документов по управлению качеством.

Обучение и консультирование персонала банка по управлению качеством.

Организация контроля качества.

Обработка и организация  исполнения заявок и предложений  по управлению качеством от подразделений  банка.

Структурные звенья системы

Служба качества.

Подразделение организационно-корпоративного развития.

Подразделение бизнес-процессов.

Подразделение маркетинга.

Автоматизация системы

Программные продукты и модули классов «Бизнес-моделирование», «Управление качеством и статистика»: ARIS (модуль Quality Management Scout), Business Studio.

Диагностика систем управления в  банке

Проведению любых  работ по формализации и оптимизации  систем управления в банке, как правило, предшествует их диагностика.

Диагностика систем управления в банке состоит из двух этапов: (1) общая диагностика  и (2) детальная диагностика, которые  могут выполняться как последовательно, так и независимо друг от друга.

Общая диагностика

Цель общей диагностики  — оценить и понять состояние  систем управления в банке.

На основе общей  диагностики можно получить следующие  результаты:

— уровень развитости систем управления в банке;

— общие проблемы и слабые места в системах управления;

— общий план работ  по формализации и оптимизации систем управления.

Для проведения общей  диагностики систем управления в  банке автором разработана матрица  общей диагностики (табл. 3).

По строкам в  данной матрице расположены шесть  систем управления, которые входят в блок «Бизнес-архитектура».

По столбцам указаны  основные пять компонентов системы  управления. Компонент 2 («Основные  элементы») детализирован на три  подкомпонента, и его значение суммируется  из значений этих трех подкомпонентов.

На пересечении  строк и столбцов указывается  оценка состояния (по шкале: 0, 1, 2) определенного  компонента у определенной системы.

В последнем столбце  автоматически рассчитывается уровень  развития системы управления как  сумма значений пяти компонентов.

Приведем алгоритм проведения общей диагностики с  помощью предложенной матрицы.

1. Собрать исходную  информацию по состоянию всех  компонент выбранных систем управления  в банке. При этом могут использоваться  различные способы сбора информации: интервью сотрудников банка; анализ  нормативной документации банка;  наблюдение за работой банка  и сотрудников; изучение правил, технологий и информационных  систем и других средств, используемых  в банке.

Для успеха дальнейших работ по диагностике очень важны  качество, всесторонность и актуальность собранной информации. По-этому данному этапу следует уделить наибольшее внимание.

2. Проанализировать  собранную информацию и проставить  в матрице оценки каждому компоненту (по шкале: 0, 1, 2).

3. Получить расчет  уровня развития систем управления, который выполняется автоматически.

4. Проанализировать  матрицу и сделать необходимые  выводы.

Если проанализировать результаты проведения диагностики  систем управления условного банка, представленные в таблице 3, то можно  сделать следующие выводы.

Таблица 3. Матрица общей  диагностики систем управления банком

Вывод первый. Наиболее развитой системой управления в банке является система управления бизнес-процессами (14 единиц). Это объясняется ее высоким уровнем автоматизации и отличным состоянием всех ее компонент. А именно:

- четко определены  цели и задачи системы;

- для системы разработаны  все необходимые бизнес-модели, нормативные документы и формы документов;

- четко определены  процессы и функционирование  системы;

- система обеспечена  достаточными человеческими ресурсами  (структурные звенья);

- правильно распределена  ответственность.

Вывод второй. Наименее развитой системой управления является система управления качеством (3 единицы):

- банк практически  не занимается управлением качеством  своих продуктов, сервиса и  бизнес-процессов;

- нет информационных  систем, предназначенных для управления  качеством;

- нет конкретных  подразделений, за которыми закреплена  ответственность и исполнение  работ в рамках системы;

- в банке не  проводятся опросы удовлетворенности клиентов и нет соответствующих форм документов. Есть только целевые установки по управлению качеством и отдельные нормативные документы, в которых упоминается про качество банковских продуктов, сервиса и бизнес-процессов.

Детальная диагностика

Детальная диагностика  систем управления заключается в  подробном изучении и анализе  состояния и состава каждого  компонента. Для этого используется стандартный перечень вопросов по каждой системе управления, на которые необходимо получить ответы.

Для получения ответов  и сбора информации могут применяться  способы, указанные в разделе  «Общая диагностика». В дополнение к ним проводится анкетирование  сотрудников банка как основной способ сбора информации для детальной  диагностики.

Детальная диагностика, как и общая, имеет большое  значение и позволяет:

— получить подробное  описание проблем и слабых мест в  системах управления, а также влияющие на них факторы и причины;

— оценить возможности  и способы решения проблем;

— разработать детальный  план работ по формализации и оптимизации  систем управления.

Детальная диагностика  может быть использована для самоконтроля руководителями банка, чтобы понять:

— все ли выполняется  правильно;

— совпадают ли ожидания и понимание у сотрудников  с установками руководства.

На основе и в  процессе детальной диагностики  могут проводиться мозговой штурм  и разрабатываться диаграммы  причинследствий (Cause and Effect Diagram) [1].

Ниже приведен примерный  перечень вопросов, сгруппированных  по четырем системам управления, для  проведения детальной диагностики  банка.

Стратегическое  управление

Каков уровень развитости и эффективности системы стратегического  управления в целом?

По каким бизнес-направлениям банк развивается наиболее успешно?

Какие стратегические цели стоят перед банком?

Какие требования к  организации и развитию бизнеса  банка со стороны акционеров, руководителей, стратегических клиентов?

Кто основные конкуренты и партнеры банка?

Насколько эффективно реализуется стратегия банка?

Какие цели и показатели наиболее проблемны?

Есть ли в банке  следующие документы:

— Стратегический план развития?

— Положение о  системе стратегического управления?

Применяется ли в  банке система сбалансированных показателей — BSC (Balanced ScoreCard) и KPI (Key Performance Indicator)?

Связаны ли стратегические цели и показатели с бизнес-процессами, проектами, структурными подразделениями, должностями и системой мотивации  персонала?

Какие бизнес-модели, регламенты и формы документов по системе стратегического управления есть в банке?

Формализованы ли в  банке бизнес-процессы по стратегическому  управлению?

Есть ли в банке  подразделения/должности по стратегическому  управлению (например, служба стратегического  планирования и развития)?

Насколько эффективно распределены ответственность и  исполнение по работам в рамках стратегического  управления?

Сколько времени  руководители банка уделяют решению  стратегических задач, а сколько  — операционной рутине?

Есть ли в банке  потребность в значимом повышении  рыночной стоимости, его инвестиционной привлекательности, капитализации, имиджа?

Есть ли в банке  потребность в быстром и эффективном  тиражировании своего бизнеса (открытии филиалов, представительств, допофисов)?