Финансовые бюджеты, содержание и последовательность их разработки

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение  высшего профессионального образования

«Ижевский государственный  технический университет им. М.Т. Калашникова»

Факультет «Менеджмент  и маркетинг»

 

 

 

 

 

курсовая  работа                                                                                                                        по дисциплине «Финансовое планирование и прогнозирование»

на тему: «Финансовые бюджеты, содержание и последовательность их разработки»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:                                                                                    студент гр. 5-52-2

                                                                                                         Васильева О.В.

 

Проверил:                                                                                             к.э.н., доцент                                                                            

                                                  Земцова  Н.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ижевск 2012

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические  основы финансовых бюджетов………….....................5

1.1. Состав и содержание финансовых бюджетов……………………………5

1.2. Цели и последовательность разработки финансовых бюджетов…….....7

Глава 2. Прогнозирование  по методу бюджетирования……….……………...17

2.1. Исходная  информация ……………………….……………………...…..17

2.2. Составление  прогноза………………………………..…………….….…20

Глава 3. Прогнозирование по методу пропорциональных зависимостей…....27

3.1. Исходная информация………………………………………………..….27

3.2. Составление прогноза.………......…………………………………….…28

Заключение……………………………………………………………………….30

Список  литературы………………………………...………………………….…32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В последнее  время бюджетирование становится очень  популярным направлением менеджмента. Компании, которые используют или  пытаются активно использовать бюджетное  управление, не всегда оперируют просто термином "бюджет", а используют больший набор терминов. Понятно, что на самом деле в компании может  быть большой набор бюджетов.

Актуальной  задачей российских организаций  в настоящее время является внедрение  современных управленческих технологий. Динамичное развитие, множество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий, выход  на новые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты  – вся эта деятельность требует  качественной системы управления. Руководство  различных организаций осознало необходимость применения новейших технологий для решения задач  управления, среди которых особенно актуальной является бюджетирование.

Финансовый бюджет является главной частью основного бюджета, и играет важную роль в  планировании и прогнозировании финансового плана любого предприятия. Этим обуславливается актуальность темы, рассматриваемой в курсовой работе.

Целью данной курсовой работы является изучение финансовых бюджетов и приобретение практических навыков в финансовом прогнозировании разными методами.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть состав и содержание финансовых бюджетов;

- выявить последовательность разработки финансовых бюджетов;

- изучить методику финансового  прогнозирования по методу бюджетирования;

- изучить методику финансового прогнозирования по методу пропорциональных зависимостей.

Объектом  исследования курсовой работы являются финансовые бюджеты и методика финансового прогнозирования.

Информационной  базой для выполнения исследования послужили труды отечественных  и зарубежных ученых по теме курсовой работы, а так же журнальные статьи и информационные порталы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы финансовых бюджетов

1.1.Состав и содержание финансовых бюджетов

Каждый  бюджет преследует определенную практическую цель, иначе он не был бы нужен. Сейчас же основное внимание будет обращено на три сводных бюджета, которые называются финансовыми, поскольку вся информация, содержащаяся в этих бюджетах, представлена в стоимостных показателях.

В этих бюджетах, конечно же, могут быть и относительные  показатели (рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д.), но эти относительные  показатели получаются путем деления  одного стоимостного показателя на другой. Помимо стоимостных показателей  в бюджетах также могут быть и  натуральные показатели, но в финансовых бюджетах их, как правило, не бывает.

Есть  три стандартных финансовых бюджета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии  компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Сразу нужно  сказать, что эти термины не являются какими-то общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджетом прибылей и убытков, бюджет прибыли и т.д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и  т.д. ББЛ могут называть прогнозным балансом, бюджетом активов и пассивов и т.д. На самом деле, конечно же, неважно как называть эти три финансовых бюджета. Главное, чтобы в компании четко понимали, что подразумевается под каждым из них и для чего он нужен.

Помимо  финансовых бюджетов может быть, конечно  же, очень большое число так  называемых операционных бюджетов, которых  может быть несколько десятков (в  зависимости от выделенных объектов бюджетирования). Сейчас же пока речь пойдет о финансовых бюджетах, которые являются сводными бюджетами, каждый из которых  показывает итоговую картинку по трем основным финансово-экономическим срезам: финансовый результат (БДР), финансовые потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ).[39]

Бюджет  формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс). Представляет собой прогноз остатков по статьям  баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность  и т. д. Каждая статья рассчитывается по стандартной формуле: сальдо конечное = сальдо начальное + обороты по дебету – обороты по кредиту. По активным счетам – со знаком «+», по пассивным  – со знаком «-». Значение данного  вида бюджета состоит в определении  имущества и обязательств предприятия, а следовательно, платежеспособности.

Бюджет  доходов и расходов (прогнозный отчет  о прибылях и убытках) формируется  на основе расчетов прогнозных значений объема реализации продукции, себестоимости, управленческих и коммерческих расходов, налогов, расходов финансового характера (проценты по займам и кредитам). Исходной информацией служат операционные бюджеты. Налоговые платежи рассчитываются по среднему проценту. Этот бюджет предназначен для планирования финансового результата, т. е. определения прибыльности.

Бюджет  движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) отражает прогнозную величину расходов (ориентируясь на данные операционных бюджетов). С помощью него анализируется финансовое состояние (платежеспособность) предприятия, т. е. определяется, в состоянии ли компания погасить текущие и иные обязательства, приобрести новое оборудование и технику, необходимые для расширения производства. Смысл данного вида бюджета заключается в том, что зачастую предприятию необходимо осуществить расходы по нескольким направлениям (например, инвестиции и выплата дивидендов), в связи с чем нужно четко представлять объемы расходов, чтобы проанализировать, достаточно ли притока денежных средств для покрытия оттока или необходимо привлечение дополнительного финансирования. Некоторые компании имеют инвесторов или возможность оформления кредита, за счет чего и покрывается дефицит финансового бюджета. Но это не всегда возможно (в случае низкого уровня платежеспособности предприятия), поэтому одним из выходов является анализ значимости каждой статьи бюджета и выявление наименее важных статей, которые возможно ликвидировать.[38]

Соответственно, на вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов (БДР), на вопрос, какие финансовые потоки проходят через  компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу. Поэтому нет ничего странного  в том, что для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все 3 инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди.

Т.е. все эти три финансовых бюджета  нужно анализировать вместе, чтобы  можно было понять какое же сейчас у компании финансово-экономическое  состояние и какова его динамика. Имея информацию обо всех трех финансовых срезах, директор может полностью  контролировать и управлять финансово-экономическим  состоянием своей компании.[39]

1.2. Цели и последовательность разработки финансовых бюджетов

Эти три  финансовых бюджета содержат информацию об одном и том же объекте (компании), но с разных точек зрения. Бюджетирование в каждом информационном срезе преследует свои цели.

Основные  цели бюджетирования доходов и расходов:

• обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;
• повышение эффективности работы компании;
• контроль динамики эффективности работы компании.

Обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании.

Бюджет  доходов и расходов (БДР), как правило, составляется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР обычно используются функциональные и инвестиционные бюджеты. Поэтому одним из первых вопросов, который возникает при  бюджетировании, является вопрос прибыли  и рентабельности (прибыльности). Т.е. необходимо выяснить прибыльна ли будет  компания в плановом периоде. Компания может быть не прибыльна в отдельные  месяцы, например, если это связано  с сезонностью, но суммарная прибыль  за год должна быть больше нуля и  не просто больше нуля, а быть не ниже установленного собственниками нижнего  ограничения. Нижнее ограничение может  быть установлено и на показатель рентабельности (например, рентабельность продаж).

Годовая прибыль может быть меньше нуля по двум причинам:

- деятельность компании организована неэффективно, т.е. есть резервы повышения эффективности использования имеющихся экономических ресурсов компании;

- компания производит продукцию, которая в принципе не имеет достаточного спроса, поэтому компания работает ниже точки безубыточности.

В первом случае усилия нужно направить на изучение основных бизнес-процессов  компании с целью поиска резервов повышения их эффективности, т.е. нужно  опуститься на уровень функционального бюджетирования.

Во втором случае может оказаться так, что  проблему не возможно решить на оперативном  уровне. Здесь необходимо принимать  стратегическое решение о диверсификации или закрытии компании. Здесь уже  нужно активно заниматься инвестиционным бюджетированием и анализировать  проекты развития, которые могут  существенным образом изменить потенциал  компании и улучшить ее финансово- экономическое  состояние.

Повышение эффективности работы компании.

Прибыль компании в плановом периоде может  быть положительна, но не достаточна для  того, чтобы хотя бы удержать свои позиции  в конкурентной борьбе. Прибыль (в  абсолютном выражении) может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по двум причинам:

- небольшие масштабы деятельности компании;

- более низкая рентабельность.

Следует отметить, что эти причины могут  быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности компании ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба), но может происходить  и обратное. При росте масштабов  бизнеса могут резко увеличиться  постоянные затраты компании, и это  приведет к тому, что рентабельность продаж будет меньше, хотя при этом маржинальная рентабельность вырастет за счет снижения удельных переменных расходов за счет эффекта масштаба. Поэтому часто собственники компании, помимо нижнего ограничения по прибыли, устанавливают верхнее ограничение по постоянным затратам.

В одной  торговой компании, например, (розничная  сеть из нескольких десятков торговых точек) сложилась ситуация, когда  низкая прибыль была сразу по 2 причинам. Во-первых, компания была в 7 раз меньше своего основного конкурента, а во-вторых, имела небольшую рентабельность продаж (не более 2%). Была выбрана следующая  стратегия эволюционного развития: увеличивать рентабельность за счет оптимизации основного бизнес-процесса (начиная от закупки товара у поставщиков  до распределения и доставки его  на торговые точки), т.е. за счет выявления  внутренних резервов (а такие резервы  были выявлены) увеличить доходную часть и повысить эффективность  затрат. Далее, повысив рентабельность, компания запланировала вкладывать заработанную прибыль в развитие бизнеса, тем самым увеличивая масштабы деятельности и значение прибыли  в абсолютном выражении.