Финансовые бюджеты, содержание и последовательность их разработки

 

Контроль  динамики эффективности работы компании.

Если  прибыль положительна, то это еще  не означает, что в компании все  хорошо. Необходимо также отслеживать  и динамику эффективности. Если прибыль  в планируемом периоде положительна, но меньше чем в соответствующем  отчетном периоде, то необходимо выяснить, в чем причина таких изменений. Отрицательная динамика прибыли  может быть связана с тремя  причинами:

- снижение эффективности работы компании (только внутренние причины);

- сокращение целевых рынков (только внешние причины);

- уменьшение доли рынка компании при неизменной емкости рынка (как внутренние, так и внешние причины).

В первом случае опять необходимо заняться оптимизацией бизнес-процессов компании. Во втором случае нужно провести стратегический анализ для принятия решения либо о выходе на новые сегменты рынка, либо о диверсификации, либо о продаже  или закрытии бизнеса. В третьем  случае необходимо провести комплексный  анализ компании с целью выявления  проблем, связанных с маркетингом  и сбытом продукции, а также потребительских  свойств продукции и себестоимости  ее производства и реализации.

Основные  цели бюджетирования движения денежных средств:

• обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР);
• эффективное использование свободных денежных средств;
• определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании.

Бюджет  движения денежных средств определяет, какие расходы ожидают предприятие  в будущем и за счет каких источников эти расходы будут оплачены.

Обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР).

Бюджет  движения денежных средств (БДДС) составляется либо после подготовки первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС) либо после подготовки БДР и бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС). При составлении БДДС прямым методом преследуют цель обеспечения бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости функциональных планов и проектов развития компании, на основе которых подготовлен данный БДДС. Под реализуемостью в данном случае, естественно, понимается возможность компании профинансировать все эти планы. Принципиальная возможность реализуемости данных планов должна проверяться на этапе составления БДР.

Эффективное использование свободных  денежных средств.

Для некоторых  компаний это не является проблемой, т.к. свободных денежных средств  у них нет, а даже, наоборот, они  постоянно испытывают нехватку последних. Успешные компании, наоборот, постоянно  сталкиваются с проблемой вложения временно свободных денежных средств. Если у компании нет возможности  эффективно вкладывать денежные средства в свои основные направления деятельности больше определенного уровня, то нужно  зарабатывать на финансовых операциях. Но для того чтобы знать, на какую  сумму можно рассчитывать, необходимо составлять БДДС.

Определение связи между финансовыми  потоками, финансовым результатом и  изменением финансового положения  компании.

Зачастую  у руководства предприятия возникает довольно распространенный вопрос: как получилось (или получится), что прибыль они заработали, а денег при этом стало меньше, чем было. Для ответа на данный вопрос необходимо рассчитать БДДС косвенным методом (на основе БДР и ББЛ).

Основные  цели бюджетирования по балансовому  листу:

• обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС);
• повышение эффективности использования активов компании и их финансирования;
• контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании;
• комплексный финансовый анализ компании.

Обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости  БДР и БДДС).

Бюджет  по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР и БДДС в  том случае, когда БДДС считается  прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение  компании (ББЛ), то может выясниться, что оно не реализуемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно  сделать выводы о том, почему БДДС получается дефицитным.

Например, в одной торговой компании, при  первом заседании бюджетного комитета, был утвержден БДР с положительным  финансовым результатов, а вот БДДС получался дефицитным. При этом дебиторской  задолженности у компании практически  не было (т.к. она занималась розничной  торговлей), а кредиторская даже росла  и при этом еще был дефицит  БДДС. Отсюда можно было сделать  вывод о том, что закупочная политика компании была не эффективна и необходимо было внедрять систему управления товарным запасом. В итоге БДДС был принят бездефицитным за счет уменьшения закупок  товара и введения дополнительных мероприятий  по стимулированию продаж. Эта была временная мера, поэтому компания занялась внедрением системы управления товарным запасом, чтобы в будущем  исключить подобные ситуации с дефицитом  финансовых ресурсов.

Повышение эффективности использования активов  компании и их финансирования.

Очень важно для бизнеса контролировать насколько эффективно используются активы компании. Здесь речь идет и  о текущих, и о постоянных активах. Если активы компании растут, то должна расти и отдача от их использования, т.е. прибыль и стоимость компании. Если этого не происходит или динамика роста активов превышает динамику роста прибыли, то это должно быть сигналом для анализа сложившейся ситуации. Такая картина говорит о том, что бизнес работает не эффективно, т.к. дополнительные вложения полностью не отрабатываются. Кроме эффективного использования активов нужно следить и затем, насколько эффективно они финансируются.

Контроль  целостности (замкнутости) построенной  финансовой модели компании.

Построив  только БДР и БДДС, не получишь гарантии того, что финансовая модель, на основе которой делались расчеты, получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов. Рассчитав  ББЛ и получив равенство активов  и пассивов можно сделать вывод  о том, что построенная финансовая модель не содержит технических ошибок. На практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов  и пассивов. Если разница будет  составлять меньше 1% от валюты баланса, то это считается хорошей точностью  финансовой модели бюджетирования, используемой при расчетах. В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, а списать данную небольшую ошибку на погрешности  расчетов.

Комплексный финансовый анализ компании.

Построив  ББЛ после расчета БДР и  БДДС, компания будет иметь все  три финансовых бюджета, а это  позволит провести комплексный финансовый анализ не только прошлого, но и будущего финансово- экономического состояния компании.

Итак, в  стандартной системе бюджетирования существует три финансовых бюджета: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ). На многих предприятиях в явном виде составляется только БДДС. БДДС не позволяет  оценивать эффективность работы предприятия, отслеживать и контролировать ее динамику.

Если  предприятие в будущем не планирует  развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а  бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому  листу (ББЛ) использовать в минимальном  объеме, например, только для того, чтобы  быть уверенными в том, что предприятие  прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли. Но тем не менее при этом нет гарантии того, что у компании не будут расти затраты и накапливаться  неэффективно используемые активы и расти обязательства.

Если  же предприятие планирует развиваться  и расширять масштабы бизнесов, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Полная система бюджетирования поможет  эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:

- ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);

- рентабельности предприятия (БДР);

- деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);

- финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).

В завершении, необходимо сделать одно примечание, связанное с возможностью использования  полного набора инструментов бюджетирования. Из-за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко. В полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ. Т.е. делаются попытки планировать и контролировать только отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т.д. Таким компаниям все-таки следует переходить к полному ББЛ.[39]

«Сверху»  или «снизу»?

В одних  компаниях проекты бюджетов составляют руководители низовых подразделений  и затем их утверждают топ-менеджеры. В других бюджетные задания спускаются «сверху вниз». Есть и третий вариант, когда в создании бюджета непосредственное участие принимают и руководители подразделений, и высшее руководство компании.

С экономической  точки зрения, абсолютных преимуществ  нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.

Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти  процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель «сверху – вниз».

Если  «наверху» слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность  составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция  к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические  особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает  в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма.

Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые  имеют разветвленную структуру  и где действуют сложные хозяйственные  связи. В таких случаях высшему  руководству сложно уследить за всем, что происходит «внизу». Поэтому  определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется «вниз». Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление  вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В  результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.[40]

 

                                           Финансовые бюджеты

                         Рисунок 1. Классическая бюджетная модель

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Прогнозирование по методу бюджетирования

2.1. Исходная  информация

Составить прогноз финансовой отчетности предприятия ОАО «Лидер» с  применением метода бюджетирования. Оценить изменение привлекательности  предприятия для акционеров и  инвесторов в планируемом периоде.

Предполагается, что предприятие производит два  вида продукции: «А» и «Б». Технологический  процесс изготовления каждого вида продукции состоит из двух комплексов технологических операций по подготовительному  и машинному цехам предприятия.

В производстве используются два основных материала: X и Y. Материал X расходуется на производство продукции А, а материал Y – продукции Б.

В процессе бюджетирования понадобится информация об условиях формирования запасов готовой  продукции. Принять, что запасы готовой  продукции на конец прогнозируемого  периода на предприятии ОАО «Лидер»  должны быть на уровне 50 % ожидаемой  продажи в следующем квартале.

Известно, что поступления выручки от продаж обычно не соответствует периоду  отгрузки. Принять в прогнозируемом периоде следующие условия поступления  выручки от продаж: 50 % продаж оплачивается в квартал продаж, 50 % - в следующий  квартал.

Для  прогнозирования движения денежных потоков по предприятию принять  следующую информацию по оплате денежных расходов:

1. Производственная  рабочая сила, основные производственные  материалы и переменные накладные  расходы оплачиваются ежемесячно;

2. Постоянные  накладные расходы и торговые  и административные издержки  оплачиваются ежеквартально равными  суммами;

3. Налоги, подлежащие  оплате, составляют Н_нП _t-1 млн. руб. и будут оплачены равными суммами поквартально в течение года;

4. Капитальные  вложения оплачиваются поквартально;