Финансовые ресурсы предприятия и пути повышения их использования

В целом сделку возвратного лизинга можно сравнить с выдачей кредита под залог. Только для лизингополучателя расходы  по лизинговому договору, как правило, ниже, чем проценты по банковским кредитам. К тому же за счет оптимизации налогообложения сделка возвратного лизинга может быть для клиента выгоднее, чем кредит.

Обычно договоры лизинга заключаются на длительный срок. Лизинговая компания не будет покупать дорогостоящее имущество, чтобы сдать его в аренду всего лишь на год, в связи с экономической нецелесообразностью такой сделки. Чем дороже оборудование, тем больше будет и срок действия договора лизинга. Однако повторно сдать в лизинг имущество, которое находится в собственности лизинговой компании, не удастся.

По общему правилу  договор лизинга может быть заключен только на то имущество, собственником  которого лизинговая компания на момент заключения лизингового договора не является. Следовательно, свое имущество лизинговая компания может сдать только в аренду (пусть и долгосрочную). При этом теряются налоговые преимущества, которые предусмотрены для лизинговых договоров.

В соответствии с требованиями законодательства, договор  лизинга – это договор, в соответствии с которым, арендодатель (лизингодатель) обязуется приобрести в собственность указанное арендатором (лизингополучатель) имущество у определенного им продавца и предоставить лизингополучателю это имущество за плату во временное владение и пользование. Договором лизинга может быть определено, что выбор продавца приобретаемого имущества осуществляется лизингодателем.

Договоры возвратного  лизинга, как и обычного рассмотренного выше, также заключаются обычно на срок более года (иначе это невыгодно лизингодателю) при общем максимальном сроке 3 года. Если в лизинг сдается недвижимость, то срок может увеличиться до 5 лет.

Как уже отмечалось, применение сделок возвратного лизинга  связано с обещанием экономии на налоговых платежах. Так ли это  и как это позволит сократить налоговое бремя, а также соответственно найти резервы для увеличения финансовых результатов деятельности ОсОО «Туюк - Жар» мы рассмотрим на примере сдачи в возвратный лизинг производственного оборудования, находящегося в собственности ОсОО «Туюк - Жар». То есть, учитывая все вышесказанное, попробуем на примере сравнить возвратный лизинг с банковским кредитом.

Так у предприятия в 4 квартале 2010 года возникла необходимость привлечь 700 тыс. сом. У исследуемой организации есть производственное оборудование, рыночная стоимость которого составляет 1 млн. сом. Лизинговая компания «ДВЛК» готова приобрести это оборудование за 700 тыс. сом при условии, что общая сумма лизинговых платежей составит 1 млн. сом. Если предприятие решит обратиться за кредитом в банк, то банк бы предоставил предприятию 700 тыс. сом под 26% годовых.

Дисконт, с которым  лизинговая компания покупает имущество, составляет 300 тыс. сом, то есть 30%, будет меньше процентов по банковскому кредиту (26% годовых или 182 тыс. сом в год), но только в том случае если срок действия лизингового договора будет более 2 лет. Поэтому заключение договора возвратного лизинга на меньший срок (например, на год) нецелесообразно – дешевле заплатить банковские проценты.

Чем больше срок действия договора возвратного лизинга, тем выгоднее может быть эта сделка по сравнению с кредитом. В случае заключения договора возвратного лизинга на 2 года ситуация меняется в пользу предприятия. Уплачиваемый лизинговой компании дисконт (300 тыс. сом) будет меньше банковских процентов (2 года * 182 тыс. сом = 364 тыс. сом), к этому следует также прибавить возможность ускоренной амортизации лизингового имущества, полную свободу в принятии лизинговых платежей для целей налогообложения (в отличие от банковских процентов) и становится явно видна эффективность выбора, в целях совершенствования учета финансовых результатов, именно применение возвратного лизинга.

Все намеченные пути резервов увеличения финансовых результатов позволяют, что немаловажно  в сегодняшних условиях рынка, предприятию противостоять конкурентам, наращивать свой производственный и финансовый потенциал, поднимать благосостояние трудового коллектива и учредителя исследуемого предприятия – ОсОО «Туюк - Жар». Средства, направленные на производственное развитие ОсОО «Туюк - Жар» расходуются на инвестирование средств в капитальные вложения, связанные с расширением производства и его техническим обновлением, использованием нематериальных активов; приобретение или на аренду новых основных средств (приобретение или аренда зданий и сооружений, машин и оборудования, транспортных средств и т.д.); на приобретение запасов, а именно на покупку сырья, материалов комплектующих и т. д.; на текущие затраты на производство и реализацию продукции.

3.3. Бюджетирование как механизм рациональной  организации финансовых ресурсов

Система финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта  относится к управляемым и, как  объект управленческого труда может  быть охарактеризовано прежде всего как высокоорганизованная. Механизмом подобной рациональной организации системы финансовых ресурсов предприятия является бюджетирование – т.е. процесс составления и исполнения бюджетов финансовых ресурсов  для достижения целей предприятия.

По существу, бюджетирование является механизмом реализации системного подхода  в практике организации финансовых ресурсов компании. И здесь нет  ничего удивительного, т.к. усложненность  экономических связей обуславливает и необходимость системного рассмотрения, что позволяет комплексно учитывать происходящие во внешней среде изменения, характер их влияния на систему ресурсов. Кроме того, бюджетирование позволяет в полном объеме реализовать все фазы управленческого цикла и стадии воспроизводственного процесса финансовых ресурсов.

Вполне очевидно, что составление и исполнение бюджетов предприятия неразрывно связано с его производственной деятельностью, которая в рыночных условиях осуществляется в соответствии с бизнес-планом, заключительными разделами которого являются финансовый план и стратегия финансирования. Содержание финансового плана включает: прогноз объемов реализации, баланс денежных поступлений и расходов, таблицу доходов и затрат, баланс активов и пассивов, расчет достижения безубыточности. Содержание стратегии финансирования предполагает определение величины и источников получения ресурсов и обоснование возврата средств и получения доходов.

Максимальный  временной горизонт в бизнес-планировании, как правило, устанавливается на уровне 5 лет. Изменение в экономической конъюнктуре, усложненность финансово-кредитных взаимоотношений не позволяют при более длительном интервале планирования обеспечить желаемую достоверность результатов. Кроме того, ранее отмечалось, что именно за такой период в экономически развитых странах происходят существенные технологические изменения, и замена активной части основных фондов. Безусловно, теоретически возможно спланировать деятельность предприятия и на более длительный срок, однако реальность таких планов будет небезупречна. Изменение периода планирования предполагает и различную степень детализации планов.

Итак, исходным моментом в финансовом планировании является выработка и  постановка цели  на перспективу. Коль скоро система финансовых ресурсов служит реализации производственных целей предприятия, то она предполагает стоимостное выражение происходящих изменений. Т.е. финансовые службы должны ответить на вопрос: как будет выглядеть система финансовых ресурсов предприятия через определенный промежуток времени, для достижения цели предприятия. Как указывалось ранее, процесс постановки цели есть целеполагание, которое затем и ориентирует систему финансовых ресурсов в нужном направлении.

Постановка  цели осуществляется с учетом прогнозов развития, как наиболее вероятных предстоящих направлений движения с учетом складывающихся тенденций. Прогнозирование же есть функция координационного контура управления, который на основе информации об изменении объемов продаж делает прогноз о перспективах развития. Основные этапы прогнозирования потребностей финансирования  включают:

1. Составление прогноза продаж;
2. Составление прогноза переменных затрат;
3. Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные фонды для обеспечения необходимых темпов развития;
4. Расчет потребностей во внешнем финансировании.

Прогноз продаж может быть сделан на основе внутренней и (или) внешней информации. В первом случае торговые агенты, отдел заказов и маркетинга оценивают перспективы продаж и предоставляют эту информацию финансовому управляющему, который упорядочивает оценки по различным видам продукции, а затем объединяет их в общую оценку. Только такой подход может упустить из виду тенденции в конъюнктуре отрасли или даже всей экономике. Внешний же анализ информации учитывает возможные макроэкономические изменения и внутриотраслевые колебания спроса на продукцию.

Предполагается, что переменные затраты, текущие активы и обязательства при изменении объема продаж изменяются в среднем на столько же, а изменение  величины основных средств устанавливается исходя из имеющихся производственных мощностей (и степени их загрузки), их износа и предполагаемых объемов реализации. Таким образом, прогнозируется, сколько ресурсов не хватает, чтобы профинансировать необходимые активы.

Целевая установка  в деятельности предприятия и  необходимых для этого финансовых ресурсов предполагает и разработку  соответствующей стратегии, обеспечивающей достижение поставленных целей. Следует отметить, что крупные изменения в финансово-кредитной системе государства влекут за собой и изменения в стратегии финансирования предприятия, а, следовательно, и в стратегии его развития. В стратегических программах реализуются, как правило, долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, а также действия по их обеспечению необходимыми финансовыми ресурсами. На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия по конкретным направлениям деятельности: налоговая, кредитная, дивидендная и т.д.

На основе спрогнозированных  объемов продаж реализуется перспективное, текущее и оперативное финансовое планирование, конечным результатом которых и является составление и  исполнение различных бюджетов предприятия. Отметим, что вышеназванные виды планирования характеризуются временными интервалами, видами планов и их детализацией.

Отметим, что  баланс активов и пассивов, баланс движения денежных средств являются бюджетами, т.е. запланированной и утвержденной росписью доходов и расходов предприятия. Формой контроля подобных сбалансированных бюджетов служит уже матрица, где, в данном случае, по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов, а по горизонтали – источники финансирования. Подобная матрица позволяет сбалансировать доходную и расходную части и определить целевую направленность используемых средств.

Вместе с  тем бюджетирование есть, прежде всего, непрерывный процесс – процесс  составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджетов предприятия.  Этот процесс охватывает все уровни управления, а информация при составлении бюджетов может двигаться в двух направлениях: сверху вниз и снизу вверх. При восходящем движении рабочая информация или проекты бюджетов подаются от исполнителей к руководству, а в обратном случае имеет место доведенный до всех подразделений скорректированный и утвержденный бюджет компании или ее структурного подразделения. Кроме того, в современных условиях бюджетирование – это еще и процесс автоматизированной обработки и управления финансами предприятия. В разрабатываемом, в виде определенной формы, бюджете данные отражаются как по плану, так и по факту, а программное и компьютерное обеспечение позволяет оперативно получать и отображать текущую информацию по данному бюджету, т.е. в этом случае произошедшее в структуре финансовых ресурсов изменения автоматически фиксируются в форме.

Таким образом, достоинствами бюджетирования являются:

1. своевременное получение и оценка интересующей информации;
2. оптимизация использования ресурсов предприятия;
3. возможность прогноза и оценки будущего состояния компании, отдельных видов ее бизнеса и продуктов;
4. «прозрачность» и привлекательность компании для инвесторов;
5. постоянный и всеобщий контроль «качества» системы финансовых ресурсов предприятия.

Но какой  должна быть система бюджетов предприятия, чтобы наиболее полно характеризовать  состояние и динамику развития системы  финансовых ресурсов? Ранее упоминалось, что, как и любая другая система, финансовые ресурсы хозяйствующего субъекта могут быть охарактеризованы с временных и пространственных позиций. В этом случае, с позиции временного аспекта, целесообразно выделить следующие уровни бюджетирования:

• фактический, т.е. ранее исполненный бюджет, служащий основой для последующего планирования и анализа. Отображает прошлое состояние системы ресурсов.
• действующий, т.е. исполняемый бюджет (в рамках одного года) с различной степенью детализации реализуемых показателей (квартал, месяц,  декада). Характеризует современное состояние системы;
• перспективный, т.е. реализующий финансовую стратегию предприятия. разрабатывается на срок от года (краткосрочный бюджет) до трех-пяти лет (среднесрочный) и более (долгосрочный) и показывает будущее состояние системы. Долгосрочный бюджет характеризует наличие у руководства долгосрочных планов в данном бизнесе и его стремление  реализовать миссию данного предприятия.

Пространственная  характеристика системы предполагает непременное выделение бюджета  на уровне всего предприятия (или консолидированного бюджета материнской компании) как характеризующего всю совокупность и величину ресурсов и бюджетов структурных подразделений.

Функционирование  и динамика развития системы финансовых ресурсов обуславливает отображение  процесса их воспроизводства (т.е. источников формирования ресурсов  и направлений использования) и оценку его эффективности.

Данный подход к бюджетному планированию позволяет  реализовать:

• увязку фактически достигнутого уровня финансового развития со стратегическими целями предприятия;
• планомерное согласованное поступательное движение всех структурных подразделений  предприятия;
• контроль состояния и функционирования локальных систем финансовых ресурсов предприятия;
• бюджетное обеспечение стратегии развития предприятия и наиболее полное использование имеющихся ресурсов.