Контроллинг

   Основная  задача контроллинга логистики - текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов, также в функцию контроллинга  входит разработка методики управления складскими запасами. Эффективное управление складскими запасами возможно лишь после определения потребностей производства в материальных ресурсах на основе выбранных методов. Предпосылкой проведения расчётов издержек служит системный охват работ в области логистики и связанных с ними издержек. Издержки разбиваются на постоянные и переменные. Основные места возникновения издержек  в логистике - это места приёма материалов, входной склад, склад готовой продукции.

   В области  контроля над экономичностью  контроллинг призван вырабатывать рекомендации для руководителей разного уровня таким образом, чтобы достигалась оптимальная комбинация затрат в логистике. При отслеживании экономичности используются следующие показатели:

1) степень готовности  поставщика;

2) стоимость  недополученного продукта;

3) время приема  товара. 

10. Финансовый контроллинг (ФК).

   Основная  задача финансового управления - поддержание нужного уровня рентабельности  и обеспечение ликвидности. Контроллинг обеспечивает:

- участие в  формировании специфических источников  финансирования;

- составление  балансов и отчетов о прибылях  и убытках, формирование финансовых  планов;

- контроль финансовых  показателей.

   Задачи  финансового контроллинга:

1) Обеспечение  ликвидности. Ликвидность - способность  в необходимом объеме и в  любое время выполнить обязательства  по выплатам денежных средств.  Три направления:

- структурное  поддержание ликвидности - удержание  сбалансированной структуры капитала, чтобы была возможность получить  дополнительные денежные средства (оптимальное сочетание собственных  и заемных средств);

- текущее обеспечение  ликвидности - ориентировано на  финансовый план. ФК должен координировать  базовые планы. Также должен  планировать соответствие структуры  баланса;

- поддержание  ликвидности резервов и финансирование.

2) С помощью  бюджетирования прояснение взаимосвязи между внутренними и внешними сферами.

3) Исполнение на практике показателей.

   Функции ФК:

Контроль, который  включает оценку планов и их выполнение, корректировку планов и повышение  их качества.

ФК – инструмент анализа баланса и отчет о  прибылях и убытках.

Используется показатель WC (работающий капитал): WC = стоимость оборотного капитала (ОК) - краткосрочный заемный капитал. Он показывает, какая доля ОК может использоваться для покрытия долгосрочных обязательств.

Также для анализа  WC используют финансовую паутину - с ее помощью проясняем связь между различными целями финансового контроллинга. 

11. Контроллинг инвестиций.

   Главная  задача - достижение целей компании в инвестиционной сфере. Основные направления контроллинга инвестиционной деятельности (ИД):

1) планирование  и координация ИД в рамках стратегического и операционного планирования;

2) реализация  инвестиций;

3) контроль за реализацией инвестиций.

   Также  к задачам относят инициирование новых инвестиционных проектов (ИП) и выработка предложений по их реализации. Одна из главных задач - проведение подготовительных работ перед приобретением новой собственности. Также задача - поддержка процесса принятия решений по выбору продолжительных проектов на этапах поиска и оценки. Тут решаются задачи:

- создание системы  инвестиционного планирования;

- формирование концепции осуществления инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решения;

- установление  оптимальных качественных параметров;

- расчет эффективности ИП.

   Методы оценки ИП - контролинг опирается на статистические, динамические методы и функционально-стоимостной анализ.

1) Статистические методы – оценка ИП исходя из ожидаемого результата их реализации:

- статистическая рентабельность = средняя прибыль / средняя величина капитала  (выгодны инвестиции, у которых рентабельность не ниже установленного минимального уровня).

- статистическое  сравнение сроков окупаемости  (сравнение возврата капитала путем расчета периода возврата капитала). Срок окупаемости = используемый капитал / средняя сумма возврата капитала.

Возврат капитала – сумма ожидаемых ежегодных  прибылей, амортизационных отчислений и разница между процентами. Предпочтителен проект, когда период возврата капитала не превышает установленного срока.

2) Динамические методы - проведение расчетов для всего срока реализации. Основные методы:

- ЧДД (определение величины чистой дисконтированной стоимости) – это сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному интервалу планирования, или как превышение результатов над затратами. Если ЧДД больше 0 - проект эффективен, если 0 - прибыль равна нулю. Он отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала.

- Внутренняя  норма доходности IRR – это ставка дисконтирования при которой ЧДД=0 (максимальная плата за привлекаемые источники финансирования, при которых проект безубыточен). Также это ставка дисконтирования, при которой доход от капитальных вложений равен расходам. Если ставка ссудного процента r=IRR,то стоимость ссудного капитала = стоимости собственного. Если IRR больше требуемой нормы дохода на капитал, то проект принимается.

3) Метод динамического срока окупаемости: чем меньше срок динамической окупаемости, тем меньше риск невозврата инвестиционных выплат.

4) Функционально-стоимостный  анализ. 

12. Контроллинг инвестиционных процессов.

   Инновации  рассматриваем как отдельные  проекты, так как обладают всеми  признаками проекта. Инновации  сопряжены с рисками - техническими (в процессе не будут достигнуты  технические экономические показатели), временными (несвоевременная реализация  проекта), финансовыми (превышение  фактических затрат над запланированными).

   Управление  инновационными проектами это:

1) система функций  - процесс управления заключается  в реализации функций;

2) процесс принятия  управленческих решений - выполнение  определенной последовательности  взаимосвязанных действий;

3) организационная  система.

   Принципы  управления  инновационными проектами:

1) принцип селективного  управления - адресная поддержка  инноваторов;

2) принцип целей  ориентации проектов;

3) полнота цикла  управления проектами;

4) этапность инновационных процессов и процессов управления проектами;

5) иерархичность  организации инвестиционных проектов;

6) принцип системности,  комплексности и т.д.

   Основная  задача проект-контроллинга - надзор за ходом выполнения проекта, контрль и информационная поддержка эффективности управления проектом. Составляют план реализации проекта, также методики и инструменты, входные параметры - описание задач проекта, бюджет проекта, планы по срокам и т.д. 

13. Контроллинг персонала предприятия (организации).

   В сферу деятельности контроллинга персонала (КП) входит разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Основной задачей КП является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Обычно выделяют следующие базисные функции КП:

1) Информационно-обеспечивающая  - построение информационной системы, которая систематически охватывает все необходимые данные: потенциал производительности, затраты на персонал и т.д.

2) Плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации.

3) Управляющая - разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений.

4) Контрольно-аналитическая - изменения степени достижения цели, анализ отклонений.

   Для реализации перечисленных выше функций КП должны решаться следующие задачи:

- предоставление информации, сервиса и услуг;

- проведение контроля эффективности использования персонала;

- определение  потребности в персонале в  тактическом, стратегическом и оперативном аспектах;

- развитие персонала, привлечение, стимулирование и увольнение персонала, а так же менеджмент затрат на персонал.

   В перспективе работа с персоналом будет все более децентрализованной, что приведёт к необходимости повышения уровня централизации и стандартизации менеджмента персонала, при этом КП не должен превращаться в механическую систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями их систем финансового и управленческого учёта. 

14. Система контроллинга прибыли.

   Контроллинг прибыли - целостная концепция экономического управления организацией, которая направлена на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка. Главным объектом контроллинга является прибыль предприятия. Таким образом, контроллинг прибыли - средство функционирования финансовой структуры управления прибылью. Применение финансовой стратегии по управлению прибылью позволит:

- обеспечить  текущую платежеспособность;

- выявить финансовые  резервы по центрам финансового  управления;

- организовать  учет, анализ, планирование, контроль  и регулирование финансовых отношений  внутри организации в целом. 
   Планирование прибыли - сложный и многогранный процесс, включающий анализ хозяйственных связей предприятия и финансовых показателей за период, предшествующий планируемому. Представляет собой  
подсистему управленческого учета, обеспечивающую концентрацию плановых и контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях формирования, распределения и использования прибыли организации, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по выполнению установленных заданий. Для управления прибылью целесообразно использовать отдельные инструменты стратегического и оперативного  контроллинга, в частности PIMS-анализ, функционально-стоимостной анализ, операционный анализ (анализ взаимосвязи «Выручка-затраты-прибыль»), анализ чувствительности. 

15. Формирование структуры бизнеса предприятия (организации).

   В структуре бизнеса предприятия в целом возможно выделение трех видов квазипредприятий: профит-центров (центров прибыли), сервис-центров и центров затрат.

1) Профит-центр  - работает по реальным рыночным  ценам с получением дохода  с оборота из внешнего рынка.  Практически полная свобода клиентов  на рынке. Пример: подразделение  основного производства, реализующее продукцию на внешнем рынке.

2) Сервис-центр  - результат деятельности оценивается  по данным оборота на внутреннем  рынке предприятия по ценам,  аналогичным рыночным. Клиенты-подразделения  предприятия, как правило, ограничены  в поиске услуг на стороне,  однако в принципе это возможно. Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам.

3) Центр затрат - выполнение стандартных работ  по фактически возникающим затратам. Сильная интеграция в производственный  процесс, отсутствие необходимости  в поиске клиентов. Пример: отдел  обработки производственной информации.

   Построение структуры бизнеса  предприятия на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности. 

16. Планирование и бюджетирование в системе контроллинга.