Контроллинг

   Планирование  и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.

   Вначале,  как известно, идет стратегическое  планирование, в процессе которого  вырабатываются цели, задачи и  стратегии для предприятия в  целом и его сфер бизнеса. Затем оперативное планирование предназначенное формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

   Бюджет  составляется в рамках формального процесса планирования - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

1) Принцип целесогласования (процесс бюджетирования начинается "снизу вверх").

2) принцип приоритетности  в отношении задачи координации  бюджетирования (использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении).

3) Принцип причинности  (каждая плановая единица может  планировать и отвечать только  за те величины, на которые  она может оказывать влияние).

4) Принцип ответственности  (передача каждому подразделению  ответственности за исполнение  его части бюджета вместе с  полномочиями вмешиваться в случае  необходимости).

5) принцип постоянства  целей (установленные базовые  величины не должны быть принципиально  изменены в течение продолжающегося  контрольного периода). 

17. Показатели оценки деятельности предприятия (организации).

   В экономике  под показателям и понимают абсолютные и относительные величины, которые отражают те или иные экономические реалии хозяйственной деятельности организации (предприятия). Для того чтобы показатели были применимы для контроллинга, они должны отражать состояние и результаты деятельности какой-либо сферы предприятия, обладать актуальностью, компактностью, динамичностью, ориентировать на прогнозирование, допускать сравнение.

   Показатели:

1) Логико-дедуктивные  системы показателей (конкретный  показатель верхнего уровня, который  постепенно в определенной последовательности  расщепляется на показатели более  низкого уровня, находящиеся в  смысловой связи с основным  показателем.):

- Du Pont (центральный показатель - рентабельность инвестированного капитала);

- Pyramid Structure of Ratios (показатели формируются на основе отнесения различных позиций к обороту, что ведет к ограничению информативности величин, не зависящих от оборота.);

- ZVEI (состоит из двух крупных блоков: анализа роста и структурного анализа);

- система показателей  RL (центральные величины системы - рентабельность и ликвидность).

2) Эмпирико-индуктивные  системы (созданы путем статистического  отбора информационно наиболее  значимых показателей). В эту группу систем показателей входят в первую очередь система Beaver (на основе эмпирического исследования 79 "плохих" и 79 "хороших" предприятий) и система Weibel (основана на исследованиях 72 швейцарских предприятий). Для банковской сферы используется система показателей CAMEL 

18. Отклонения в системе контроллинга и их анализ.

   Отклонения  плановых и фактических величин  могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

1) Стоимостные  параметры - затраты, доходы с  оборота, маржинальная прибыль,  поступления, выплаты, дебиторские  и кредиторские задолженности,  капитал и т.п.

2) Параметры  организационной структуры - места  возникновения затрат, продуктовые  и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные  подразделения и т.п.

3) Временные  параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

   Различают  следующие виды отклонений:

1) Абсолютные  отклонения: разница, получаемая  путем вычитания одной величины  из другой, является выражением  сложившегося положения вещей  между плановыми и фактическими  параметрами.

2) Относительные  отклонения - отклонения рассчитываются  по отношению к другим величинам  и выражаются в процентах.

3) Селективные  отклонения - этот метод расчета  отклонений предполагает сравнение  контролируемых величин во временном  разрезе: квартал, месяц и даже  иногда день.

4) Кумулятивное  отклонение - суммы, исчисленные  нарастающим итогом (кумулятивные  суммы), и их отклонения позволяют  оценить степень достижения за  прошедшие периоды (месяцы) и возможную  разницу к концу планового  периода (года).

5) Отклонения  во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план - факт. 

19. Организация подразделения контроллинга (ОПК).

   Служба  контроллинга является самостоятельным подразделением. ОПК имеет 3 альтернативы организации контроллинга:

1) Контроллер  дисциплинарно подчинен линейному  руководителю, а функционально - вышестоящему контроллеру. Преимущества: четкая сфера ответственности  контроллера; обеспечивается его  устойчивое и независимое положение  по отношению к  другим руководителям.  Недостаток: руководитель может «отфильтровать» информацию, идущую к начальству, т.к. контроллер подчинен ему дисциплинарно.

2) Контроллер  дисциплинарно подчиняется контроллеру  более высокого уровня управления, а функционально - руководителю. Эта структура подчеркивает самостоятельность  службы контроллинга. Контроллер несет ответственность за результаты деятельности. Преимущества: снижается давление руководителей на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей; позволяет оперативно обмениваться информацией между контроллерами; улучшает координацию подразделений; повышает эффективность мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

3) Эта альтернатива  представляет собой штабную структуру  управления контроллинга. Контроллер выполняет свои задачи и функции по поручению руководителя. Контроллер выступает как внутренний консультант предприятия. У контроллера нет возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга. Эффективность контроллинга зависит не только от выбранной альтернативы, но и от взаимопонимания контроллера и линейного руководителя.                                                                                                                                                                                                                                   

20. Профессиональные качества персонала подразделений контроллинга.

   Контроллер - специалист, реализующий функции  и задачи контроллинга. Котроллер выполняет сервисные функции в области экономики и управления:

1) обеспечивает  ясность в отношении затрат  и результатов в целом по  предприятию и его структурным  подразделениям;

2) организует  работу по ведению учета с  ориентацией на менеджмент;

3) координирует  цели и планы;

4) отвечает за  создание базы по управлению  рентабельностью и ликвидностью.

   Требования к профессиональным и личным качествам: основы экономики и организации предприятия; финансовый учет (бухгалтерия); расчет затрат; умение считать и анализировать баланс; планирование, расчет и анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой анализа по возможным отклонениям;  не разглашать коммерческую тайну, включая факторы, подтверждающие наличие проблемных областей; умение оказывать моральную поддержку сотрудникам при возникновении проблем; видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности; думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе; абстрагироваться от рутинной деятельности; оценивать новшество и содействовать его продвижению. 

21. Фазы внедрения контроллинга на предприятии (в организации).

   Процесс  внедрения начинается с принятия  решения о разработке системы  контролинга на предприятии. Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. В первую очередь речь идёт о разработке следующих инструментов:

1) системы планирования и бюджетирования на предприятии;

2) методики расчёта маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельными подразделениями, продуктам, клиентам и рынкам;

3) методов расчётов затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

4) системы отчётности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

5) методики расчёта эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

6) методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.д.

   Основные  признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

1) чёткий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

2) убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

3) появление у контроллеров определённой независимости и элементов настойчивости аргументации;

4) готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

   Данная фаза вживания контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года.

   Признаки  упрочнения позиций:

1) удовлетворение  менеджеров результатами деятельности  контроллеров заметно растёт;

2) появляется взаимное доверие, возрастает объём совместных работ и коммуникаций;

3) конроллеры становятся признанными партнёрами менеджеров;

   Рост  значимости объёма функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга - вероятная, но ещё достаточно отдельная перспектива. 

22. Информационная поддержка системы контроллинга предприятия (организации).

   Система  оперативной обработки является  не столько большой объём обрабатываемых  данных, сколько необходимость поддерживать  обработку произвольных, заранее  нерегламентированных запросов  из различных источников информации.

   В качестве  внутренних источников информации  могут выступать:

1) система внутрифирменного  электронного документооборота;

2) документы  из электронных хранилищ;

3) документы  на бумажных носителях;

4) транзакционные  системы, предназначенные для  операционной работы, в том числе  с клиентами, включая клиентов  филиалов и представительств. Доставка  информации может осуществляться  из внешних и внутренних источников  по выделенным каналам, по глобальным  электронным сетям коммерческого  или общего назначения, по корпоративным  и локальным компьютерным сетям.  Исходные данные, поступающие в  систему из различных источников, как правило, фильтруются. Пример  этапов преобразования: проверка  корректности, реформатирование, фильтрация  и агрегирование данных, исключение  дублирования данных, датирование  данных. Максимальный срок хранения информации для агрегированной не менее 10 лет, для детализированной информации - около 4 лет. 

23. Задачи информатизации контроллинга.

   Информация, которая поступает руководителям  предприятия, должна быть краткой,  конкретной и пролагать возможные варианты реагирования на неё.

   Факторы неопределённости и риска требуют необходимого для их оценки и принятия адекватных решений информационного сопровождения на основе современных технологий. Особенно важна роль деловой информации, поступающей из внешних источников, в условиях российского рынка, которая характеризуется  такими особенностями, как коррумпированность чиновника, криминализация бизнеса, отсутствие правовых гарантий и наличие иных факторов, присущих переходной экономике. Без информации о политическом положении нельзя принимать решения о размещении филиалов в регионе; без информации о клиенте трудно определить, стоит ли выдавать ему кредит и под какие проценты и т.д.